몇 년 전 나를 바보처럼 느끼게 하는 email을 한국의 처형(wife’s brother)으로부터 받은 적이 있었다. 분명히 기억한다. 박근혜 대통령이 출마한 대한민국 대통령 선거 직전이었다. 물론 처형은 큰 생각 없이 나에게 forward한 것이었지만 그 글이 나중에 알고 보니 참 의심스러운 것이.. 대통령 선거 직전이라는 timing이었다. 그 글의 주제는 ‘박정희 대통령의 업적’을 기리는 것으로 예전에 쓰여진 ‘소설, fiction’ ‘무궁화 꽃이 피었습니다‘와 재미 핵물리학자 이휘소 박사를 절묘하게 fiction과 nonfiction으로 접목을 시켜서 Internet으로 ‘뿌린’ 것이다.처음에 나는 그것이 100% 사실인 줄 알았지만 나중에 ‘조사’를 해 보니 대부분이 ‘소설’이었다. 그 글을 읽고 아마도 ‘영웅 박정희 대통령’의 후계자 박근혜씨를 지지하는 마음이 들지 않을까 하는 의도가 아니었을까? 그때 나는 인터넷의 함정을 절실히 느끼지 않을 수 없었다. 나를 완전히 바보로 만들었던 그것들..

이번의 글은 배경이 조금은 다르다. 아마도 지금은 대통령 선거 같은 것이 없을 것이고.. 김대중의 현재의 대한민국 정치에 relevant한 것 같지도 않아 보이기 때문이다. 한마디로, ‘김대중 전 대통령은 사기꾼’이라는 인상을 주게 하는 폭로성 글.. 그것도 김대중 씨를 가장 많이 interview했다는 당시의 도쿄 주재원, 영국출신의 언론인, Henry Scott Stokes의 글이고 보면, 잠재적인 효과는 크고 파괴적이 되지 않을까? 이 글은 첫머리에 밝혔듯이, 그가 지은 ‘어떤’ 책의 일부를 발췌, 번역을 한 것이고 글의 요지는 한마디로, ‘내가 알았던 김대중은 알고 보니 정치적 사기꾼’ 이었고, 그에게 오랫동안 속아온 내가 너무나 한심하다’ 라는 것인데, 유감스럽게도 그의 주장을 뒷받침하는 ‘증거’는 하나도 내세우지 않고 있다.

답답한 마음으로 내가 모르는 사실을 찾기 위해서 wikipedia를 찾았지만 비교적 중립적인 그곳에서도 나는 김대중 씨에 관한 특별한 것을 찾을 수가 없었다. 문제가 되는 광주사태, 노벨상, 평양방문 등에서도 특별한 것이 없었다. 어떤 것들이 ‘사기성’이 있다는 것일까? 오랫동안 대한민국의 정치 소식에서 관심을 접은 나로서 이럴 때.. 나는 참 곤란하다. 근래에 사람들이 모인 자리에서 가끔 ‘김대중은 빨갱이’ 라는 소리를 듣기는 했지만, 그런 것이 그렇게 심각하게 정확한 것일까?

최후의 수단으로 나는 ‘폭로자’인 Henry Scott Stokes란 인물이 과연 어떤 사람인가 찾아 보게 되었다. 시작은 물론 liberal의 아성인 The New York Times의 특파원이라는 사실.. 무조건 그의 말을 믿어야만 할 정도이지만.. 자세히 그의 행적을 알아보면 정말 뜻밖의 사실들을 만나게 된다.

제일 먼저 돋보이는 것은: 당시 일본 ‘극단적 극우파’ 미시마 유키오.. 이와의 특별한 관계.. 이것 하나로 짐작이 간다. 극소수, 극단적, 극우파.. 미시마 유키오는 1970년에 자기가 만든 ‘극본, 각본’에 의한 극우파 쿠데타를 시도, 공개할복자살을 한 인물이다. 과거의 일본천황체제로 다시 복귀하자는 것의 그의 의도였다. 2차대전의 과오성을 ‘완전히’ 부인하는 인물.. 그와 친하게 된 Henry Scott Stokes는 어떤 사상인가? 역시 아니나 다를까.. 그는 한 술 더 떠서 ‘일본은 아시아의 희망이었다‘ 라고 주장, 2차 대전은 연합국이 만들어낸 일방적 역사였다고.. 이것이 만약 독일에서 일어난 일이라면 그는 일찍이 ‘감방’ 신세를 면치 못했을 것이다. 일본의 아시아 침공, 진주만 공격 등 모두 ‘방어전’이라는 해괴한 논리를 편다. 중국에서 벌어진 ‘남경 대학살’도 조작된 것이라고까지 한다.

이런 경력의 그가 한때 김대중을 ‘보호’하던 입장이었는데 왜 그렇게 방향을 바꾸었을까? 여기에 소개된 글을 보면 대강 짐작이 간다. 극우파, 국수주의적 (fascism)인 그가 ‘평화’를 사랑할 리가 없으니.. 노벨 평화상을 공격하고, 극좌적인 공산당을 좋아할 리가 없다. 그가 느끼기에 김대중의 남북협상이 그의 심기를 틀어놓았을 듯 하다. 그렇다고 그런 것과 상관없는 다른 모든 부분을 그렇게 도매금으로 공격할 수 있을까? 이것을 보면서 나의 생각을 정리하면, 나는 공산당, 김일성 왕조라면 자다가도 일어나는 사람이기에, 그의 반공적인 것은 수긍이 간다. 문제는 그의 일본적 극단적 극우, 수정적 역사관 인 것이다. 이런 그의 배경으로 나는 이 글의 거의 전부를 배척할 수 밖에 없었다.

최근 Henry Scott Stokes 인터뷰: 일본은 아시아의 희망이었다..

민주화 운동의 투사를 가장한

사리사욕에 눈 멀었던 김대중

전 뉴욕 타임즈 동경. 서울 주재 특파원

Henry Scott-Stokes 기자가 저술한 한 저서

(번역: 라디오 코리아 고문 양준용) 중에서.

 

카멜레온과 같았던 정치인 김대중

김대중 한국 대통령은 2000년에 노벨 평화상을 수상했다. 이 해에 한국의 대통령 중 처음으로 북한을 방문, 남북간의 긴장 완화에 공적을 남겼다는 게 수상 이유였다.

그런데 오늘날 남북관계가 조금이라도 개선되었다고 말할 수 있을까 하는 생각을 하게 한다. 어떻든 노벨 평화상이란 상은 적당히 주고 받는 상인 모양이다. 2009년 오바마 미국 대통령이 이 상을 받았었다. 대단한 인기를 안고 대통령에 취임한 그는 취임 8개월반만에 이 상을 수상했다. 독일 베를린에서의 연설에서 핵무기 근절을 호소했다는 게 수상 이유였다. 그렇다면 <지상에서 병마를 영구히 추방한다>고 큰 소리를 쳤어도 노벨 평화상을 수상할 수 있지 않았나 하는 생각도 하게 한다.

2013년의 노벨 평화상은 화학무기 금지조약에 의해서 설립된 화학무기 금지기관인 OPCW가 수상했다. 시리아가 화학무기를 포기하겠다고 약속한 직후였기 때문에 주목을 받았었다. 그러나 시리아의 독 가스 무기의 제거작업은 다만 시작만 했을 뿐 그 작업이 성공적으로 진행될 것인가의 여부는 의심스러웠을 따름이다.

그 전 해에는 유럽 공동체가 수상했다. 그런데 유럽 공동체 역시 경제 파탄의 소용돌이에 휩쓸려 위기에서 벗어나지 못하고 있는 실정이다.

나는 김대중 전 대통령과 취재를 위해 30회 이상 단독으로 만났다. 아마도 내가 인터뷰한 아시아의 요인들 중에서 가장 횟수가 많았던 것 같다. 김대중씨는 한국의 서남부 전라남도의 하의도 출신이다. 그는 매스컴이 자신을 어떻게 다루는가에 대해 필요 이상으로 민감하게 신경을 쓰는 사람이었다. 코미디언들처럼 장면 장면 마다 화장을 바꾸며, 상황에 따라 자신을 변신하는 카멜레온(Cameleon, 주위의 환경에 따라 몸의 색깔을 자유자재로 변화시키는 새의 총칭)과 같은 변신의 달인이었다.

전 생애를 통해 가장 극적으로 연출한 것은 그가 한국의 현직 대통령으로 북한을 처음 방문했을 때의 일이었다. 바로 이 북한 방문이 전 세계를 놀라게 했다.

민주화 운동의 투사를 가장한 김대중

내가 그를 처음 만난 것은 그가 아직 야당생활을 하던 70년대였다. 그는 미국과 일본에 체재하면서 한국의 민주화 운동을 추진하는 한편 인권활동가로서도 활약해 주목을 받았다. 73년 8월 김대중씨는 동경의 구단시타에 있는 그랜드 팔레스 호텔에서 행방불명 되었다.

한국 중앙정보부가 그를 납치한 것으로 뒤에 밝혀졌다. 일본의 한 항구를 출항한 화물선에서 그를 수장하려 했지만 바로 그 시각에 군용기가 상공에서 감시하고 있었기 때문에 살해 의도는 중지되었다. (역자 주:이 주장은 김대중씨의 증언에 의한 것이지만 관계자들의 증언으로 이 수장 계획은 사실 무근으로 판명되었다.)

그 뒤 그는 서울의 자택에서 연금상태에 놓이게 되었고, 76년에는 <민주구국선언>을 발표, 다시 체포되었다. 80년 2월 사면되었지만 5월에 재 구금 되었다. 바로 이 사건이 원인이 되어 광주사태가 발발했다. 군부가 민주화 요구의 데모를 진압했고 유혈의 참사로 진행되었다.

김대중씨는 미국에 대해 강한 경계심을 가지고 있었다. 미군이 한국에 계속 주둔하고 있어야 하는가에 대해 의구심을 가지고 있었다. 김대중씨의 항의 주장은 과격했고 주목을 끌었다. 한국 국내에서 그만큼 강력한 항의를 주장한 지도자는 아무도 없었다. 나의 인터뷰 요청을 받아들인 김대중씨는 민주화 운동의 투사로서의 이미지를 빈틈없이 연출했다.

70년대 후반에 이르러 박정희 대통령이 돌연 암살되었다. 박 대통령은 61년부터 70년대까지 정권을 유지했다. 박대통령의 암살사건 후 권력은 곧바로 신 군부에 넘어갔고 군부가 모든 것을 장악했다. 당시의 군부는 김대중씨를 반군정의 중심 인물로 간주, 적대시하고 제거 계획을 세우고 있었다.

나는 김대중씨의 자택을 방문했다. 그는 자택연금 상태에 놓여 있었고 군에 의해 엄중한 감시를 받고 있었다. 뉴욕 타임스 특파원으로 자택을 몇 차례 방문하면서 나는 김대중씨가 뉴욕 타임스 지에 대해 특별한 관심을 갖고 있음을 알 수 있었다. 다른 모든 언론 매체와 나를 대하는 태도가 눈에 띄게 달랐다.

김대중씨의 자택 밖에는 언제나 보도진으로 둘러 쌓여 있었다. 그러나 뉴욕 타임스의 특파원이 취재를 위해 방문한 것을 알면 곧장 집안으로 안내되었다. 그의 이 같은 특별한 배려가 미국으로 하여금 김대중 자신의 생명을 구하도록 하는데 큰 역할을 감당하도록 한 것이었다. 미국의 민간 조직과 언론이 김대중의 보호세력으로 등장했다. 뉴욕 타임스는 그 선두에 선 모습이었다.

나는 1980년 봄에 서울을 거점으로 해서 동경을 오가며 특파원의 업무를 할 수밖에 없었다. 김대중씨가 가장 위험한 상황에 부딪쳤을 때에 직접 만나 취재활동을 한 나는 김대중씨를 한국의 민주화 활동의 중심인물로 치켜세웠고, 사설을 통해서도 김대중씨는 어떤 이유에서든 처형되어서는 안 된다는 주장을 거듭했다.

광주 사건을 사주한 장본인

그러나 김대중이란 인물은 가짜(fake) 인물이었다. 진짜 인물(real person)과는 거리가 먼 사람이었다. 사기꾼(imposter)이었고 위선자(pretender) 였다. 언제나 술수를 노리는 연기자였다. 사람들의 속 마음을 교묘하게 이용해서 뒤에서 조종하는데 몰두했다. 측은하기 짝이 없는 사람이었다.

나도 그의 연기에 놀아난 한 사람이었다. 수 많은 한국인들도 그에게 속아 넘어갔다. 김대중씨의 대단한 능력은 이 같은 그의 술수가 오랫동안 발각되지 않은 채 계속되었다는 점이다. 김대중씨가 저지른 최대의 범죄행위는 민주주의의 대의를 그의 속임수의 소재로 이용했다는 것이다.

광주 사건이야 말로 김대중씨의 기만행위를 그대로 들어낸 사건이었다. 1980년 5월, 김대중씨는 신 군부의 정점에 있던 전두환 세력에 의해 체포되었다. 광주에서 소란 사태가 발생하자 김대중씨는 그 배경을 누구보다도 잘 알고 있었다.

김대중씨가 탐한 것은 권력이었다. 그는 항상 자신의 입장만을 생각했다. 광주사태가 발생한 시기에 그가 가장 마음을 쏟은 것은 자신이었고 이 광주사태를 이용해서 자신이 권력을 장악하는 일이었다.

광주 사건으로부터 20주년을 맞은 2000년에 광주봉기(kwangju Uprising)란 책이 뉴욕의 출판사에서 간행되었다. 이 책은 내가 편집한 책인데 당시의 사건 취재에 임했던 10명의 유럽 및 미국의 기자와 10명의 한국인 기자가 집필했다. 이 책의 출간으로 사건 당시에 쓸 수 없었던 사실들이 햇볕을 볼 수 있었다. 공동집필자들은 모두 기꺼이 옛 일을 되새겨 볼 수 있었다.

광주봉기의 참 모습은 <김대중 폭동>이었다. 광주사건은 김대중씨 자신이 민주화의 기수라는 가면을 쓰고 폭동을 사주해서 대통령이 되고자 했던 폭동이었다. 우리 저널리스트들도 그의 연출에 영락 없이 속은 꼴이었다. 우리들은 꼭두각시(puppet)에 불과했다.

나의 처는 전업주부이지만 예리한 감성을 지니고 있었다. 당시에 그녀는 김대중씨가 깔아 놓은 연극에 놀아나지 않도록 주의하라고 나에게 주의를 주었다. 지금 생각해 보면 광주봉기는 그 발단부터 김대중씨가 깔아놓은 연극이었다.

광주는 김대중씨의 근거지였고 이곳 주민들은 군사정권의 압정에 시달려 왔다. 김대중 때문에 압정에 시달린 것은 아니지만 이 점이야 말로 그의 집권 전략에 꼭 들어 맞는 환경이었다. 광주 사태는 김대중씨가 의도해 온 그대로였다. 나는 <광주봉기>가 출판되었을 당시까지도 김대중씨의 역할이 그렇게 큰 것으로 상상할 수 없었다. 김대중은 봉기가 폭발했을 당시에 투옥된 상태에 있었고 그 이후의 재판에서 사형 판결을 받았었기 때문이다.

김대중씨의 생명을 구한 것은 그 뒤 미국 대통령에 취임한 로날드 레이건의 측근 관계자들이었다. 1980년 가을, 군을 장악한 전두환 한국 대통령과 레이건 대통령의 측근들 사이에 한 밀약이 맺어졌다. 레이건 신 대통령을 만나는 최초의 외국 원수로 전두환 대통령이 되도록 워싱턴 행 초대장을 받는 것과 수감중인 김대중을 처형하지 않는다는 것을 서로 교환키로 한 약속이 밀약의 내용이었다.

레이건 대통령이 사형수 김대중을 처형하지 못하도록 노력한 것은 미국의 일반인들이 당시의 김대중씨가 한국의 민주화 운동의 기수라고 굳게 믿고 있었기 때문이다.

광주에서의 광란사태가 김대중 파의 리더들에 의해 일어났고 광주가 점거 되었을 때에 서방측 미디어가 한결같이 김대중을 한국의 민주화를 추구한 착한 동아리 (good guys) 로 치켜 세웠었다. 물론 당시의 군부는 사악한 무리(bad guys) 로 그려졌다. 이 같은 <착한 동아리>와 <사악한 무리>의 단순한 이분법은 수년간 지속되었다. 아마 아직까지도 이 이분법이 여전히 살아 있지 않나 하는 생각이 든다.

지금까지도 미국에서는 김대중이 한국의 민주화를 꽃 피운 영웅이라고 믿고 있는 사람들이 흔히 있어 보인다. 그러나 김대중은 착한 동아리와는 거리가 먼 사람이었다. 나는 지금도 후회막급일 뿐이다. 광주에서 300명 이상이 학살 당했다. 시민 뿐만 아니라 군인도 살해되었다. 그 책임은 김대중이 오직 혼자 져야 할 일이었다.

광주사태를 일으킨 사람들, 김대중 주변의 사람들은 모두 김대중이 얼마나 세속적인 지위와 돈에 집착하고 있었는지, 그리고 일족의 축재를 위해 돈줄 만드는데 에 혈안이 되어 있었는가를 너무나 잘 알고 있었다. 그러나 우리들 서방측 저널리스트들에게는 이런 사실을 숨겨왔던 것이다.

저널리스트로서의 과오를 부끄러워 할 뿐

그런데 그의 죄상은 개인 축재보다 훨씬 더 무거운 국가반역죄에 해당되는 매국행위였다. 그것은 말할 것도 없이 북한과의 관계에서 뚜렷하게 들어났다.

김대중씨는 뼈 속 깊은 곳까지 부패해 있었다. 한국의 서민들 사이에서 그가 대통령에 취임한 후 얼마 되지 않아 그의 본명은 김대중이 아니라 돈(금)을 너무 많이 사랑한다는 뜻의 금대호로 불리어야 한다는 죠크가 나돌기까지 했었다.

한국은 어디까지나 중국 문화권에 속해있는 나라이다. 오늘날 중화인민공화국을 포함해서 역대의 중국과 조선의 권력자들은 횡령이나 착복에 깊숙이 빠져들어 있었다. 김대중씨도 예외는 아니었다. 아니 그 정도가 아니었다. 민주화의 기수라는 간판 외에 노벨 평화상이란 명예를 얻고자 그의 부하들을 동분서주케 했다. 그는 물욕과 명예욕을 주체할 수 없었다. 말 그대로 사리사욕의 화신 그 자체였다.

내가 1968년 처음 한국을 방문했을 때에 한국은 아직 가난한 국가였다. 박정희 대통령이 현재의 한국을 만든 기초를 구축했다. 박정희 장군은 일본 국내에서 훈련을 받고 만주 국의 군 장교가 되어 있었다. 그는 20년 만에 한국을 현대국가로 변신시키는데 성공했다. 만약 그가 이 때에 암살되지 않았더라면 더 많은 업적을 쌓을 수 있었을 것으로 보인다.

60년대에서 80년대에 걸쳐 한국은 끊임없이 위험한 상황의 연속이었다. 실제로 나도 암살 대상자의 리스트에 올라 있었다. 특파원의 입장에서 한국의 정계와 군 관계에 관한 공개되기를 꺼려한 많은 것들을 보도해 왔기 때문이다. 한국의 중앙정보부는 나를 총이나 칼로 해치는 것이 아니라 사고를 가장한 환경을 조성해서 죽이려 한다는 것이었다.

당시의 마이크 맨스필드 주일 미국대사는 내가 한국을 방문할 때 마다 보디 가드의 역할을 담당할 대사관 경호원들을 동행토록 하겠다고 제의하기도 했다. 그 제의를 나는 거절했지만 암살 위협은 광주사태 이후 상당기간 계속되었다.

오늘날 이런 위험은 이미 사라졌다. 서방측 저널리스트의 생명이 총구의 표적이 된다는 것은 어불성설이다. 하지만 당시의 한국에는 독기(toxic air)가 충만해 있었다.

나의 주변 인사 중 한 사람이 오래 전부터 “김대중은 신용할 수 없는 사람이다. 북조선의 포켓 속에 있는 사람이다. 그는 북한을 위해 헌신하는 것이지 한국을 위해 일하는 사람은 아니다.”라고 말해 왔다. 나는 “그런 바보 같은 소리가 어디 있어. 그는 한국의 민주화를 위해 노력해 온 정치지도자이다. 크리스천이며 선량한 사람이다”라고 반론을 제기해 왔다.

하지만 김대중에 대한 나의 당시 진단은 과녁 밖으로 한참 빗나가 버렸다. 대통령에 당선 되어 얼마 되지 않은 시기에 그는 자신이 북한의 괴뢰임을 스스로 들어 내었다.

나는 저널리스트로서 자신의 불민했음을 부끄럽게 여길 수 밖에 없다. 정말 부끄럽고 죄송하다는 생각이다.

<역자 註>

이 글을 쓴 헨리 스캇 스토우크스 기자는 어떤 사람인가 간단한 설명이 필요할 것 같아 부연한다.

그는 영국에서 태어나 옥스포드 대학에서 수학, 1962년 영국의 파이낸셜 타임즈에 입사해서 언론인 생활을 시작했다. (그의 아버지도 옥스포드 졸업생이었고 그의 어머니는 옥스포드 제1호 여성 졸업생으로 알려져 있다). 64년 동경지국 초대 지국장으로 임명되었고, 67년 영국의 더 타임즈 동경 지국장, 78년 뉴욕 타임즈 동경. 서울 특파원을 역임.

더 타임즈 특파원 시기에 김대중 전 대통령의 납치사건이 발생한 후 집중적으로 이 사건을 취재했고 뉴욕 타임즈 특파원에 임명된 뒤에는 동교동 취재를 거의 독점적으로 취재한 외신 기자로 명성을 날렸다. 내 외신 기자들의 동교동 접근이 거의 불가능 한 시기에 그만이 김대중씨와 자유스럽게 독점 인터뷰를 할 수 있었다는 사실 때문에 언론계에서는 그를 동교동 통으로 부른 시기가 있을 정도였다.

일본의 김대중 지지세력에게는 둘도 없는 고마운 파란눈 언론인으로 사랑과 존경을 받았었다.

탈북자 박연미 양

Fleeing for freedom.. 아주 오래 전, 우리들에게 아주 익숙했던 표현.. ‘자유를 찾아서‘.. 여기서 이런 표현을 쓴 사람은 ‘박연미‘라는 젊은 ‘탈북자’ 여성이다. 탈북자들의 이야기들은 이제 아주 흔하게 들을 수 있고 인터넷의 도움으로 널리 알려지게도 되었다. 이제는 지리적으로 너무나 먼 느낌이 들어서 피부로 느껴지는 정도는 미미해졌지만 곰곰이 생각하면 참 슬픈 이야기들이다. 솔직히 말하면 ‘어떻게 이런 강도집단들이 21세기에 존재할 수 있는가..’ 하는 심정 뿐인 것이다. 도대체 UN이란 국제단체는 왜 만들어 놓은 것인가? 이런 강도집단에게 필요한 것이 바로 UN군의 개입이 아니던가? 이런 휴전선 바로 넘어서 역사상 유례없는 Kafka 의 연극이 재현되고 있는 것을 보면서 남쪽의 ‘주사파와 좌파’의 인간들.. 어떻게 밥이 목으로 넘어가는가?

박연미 양의 슬픈 이야기도 역시 인호형의 email로 알게 되었다. 처음에는 그저 ‘은퇴자들의 잡담’ 정도로 생각을 했지만 조금씩 자세히 내용을 알아가고 보니.. 이것은 ‘큰 뉴스’ 감에 속했다. ONE YOUNG WORLD라는 국제 젊은 지도자들이 모인 회의에서 공식적으로 본인 자신이 ‘영어’로 폭로를 한 북한의 실상이었다. 처음에는 보내진 YOUTUBE의 VIDEO를 보았고 나중에 그녀가 참석한 국제회의를 찾아서 그곳에 발표된 그녀의 blog을 보게 되었다. 그 국제회의는 18세부터 30세까지의 전세계의 ‘지도자 급’ 젊은이들이 초청을 받고 모인 명망이 있는 회의였다. 비록 역사는 4년 밖에 되지 않았지만 young DAVOS (Davos World Economic Forum)라는 별명이 붙을 정도로 권위를 자랑한다고 한다. 2년 전에는 미국의 Pittsburg에서 열렸는데 그 당시에는 미국의 전 대통령 Bill Clinton이 초청연사였고 올해 Dublin, Ireland회의에는 전 UN 사무총장이었던 Kofi Annan이 초청되었다.

이런 배경에서 어떻게 박연미 양이 ‘초청’이 되었는지 궁금하기만 하다. 현재 어느 나라에 속한 것도 궁금하지만 현재 나이와, 지금 무슨 일을 하는지도 궁금하다. 그녀가 폭로하는 북한의 참상, 실상은 comic할 정도로 믿기가 힘든 것들이지만 나는 그것들이 단편적일 수는 있어도 모두 사실이라고 믿는다. 충분히 그것이 가능한 ‘강도 집단 3대’ 가 북녘에 버티고 있었기 때문이다. 박연미 양이 국제사회에 눈물로 호소하는 골자는: 김씨 왕조 이야기를 그만 보도하고 탈북자, 강제노동의 참상 들을 보도 하고 그들을 ‘구해주자‘는 것이다. 이런 것에, 제일 가까운 곳에 있는 중국 짱께들은 도움이 거의 안 되는 듯하고 다음이 남녘에 있는 동포들이 아닌가? 쏟아지는 돈에 치여서 정신을 못 차리거나 북녘을 아직도 사모하고 있는 정신병자들이 지도자 층에 득실거리는 현재 사정으로 이곳도 거의 도움이 안 될 듯하다. 남은 곳은 역시 지구 반대쪽에서 그런대로 ‘객관적’인 눈을 가진 해외 동포들이 아닐까? 하지만 이곳 동포들 중에서 정신 나간 주사파, 좌파들이 득실거리기는 마찬가지니.. 과연 어떨까?

박연미 양의 ‘폭로’ speech, Oct. 2014, 더블린 아일랜드

대한민국 산업화 경험이 계발(啓發)시켜준
다이나믹 매니지먼트

2014.06.23

대한민국(Republic of Korea)은 지난 반(半)세기에 산업화와 민주화를 동시에 이룬 세계 유일의 나라라고들 해외에선 이구동성(異口同聲)으로 칭송한다. 그런데 민주화에 대해서는 대한민국과 태극기와 애국가를 거부하는 것도 모자라 광화문 한복판에서 ‘김일성 만세’를 부를 수 있어야만 참다운 민주화라 외치는 반국가무리들의 회괴한 주장으로 인해 민주화의 의미가 엄청 변질·왜곡되었다고 보는 이가 국내에 다수인 반면 산업화 성공에 대해서는 국내외 그 어느 누구든 이의(異意)를 달지 않는다.

필자는 산업화 성공과 관련하여 참으로 운(運)좋게도 지난 40여년 이상 산업체와 정부의 재정지원에 힘입어 아주 값진 연구기회와 산업연구경험을 공유할 수 있었는데 이를 잠시 더듬어 보고자 한다.
 

• 1969년 공군중위 제대를 두 달 앞둔 5월 어느 날 우연찮게 합류하게 된 KIST에서 전문성도 없으면서 당장 POSCO 건설타당성연구의 실무책임을 맡아 수행해야했던 연구경험이 바탕이 되어 필자는 철강에 뒤이어 1981년까지 10여 년간 KIST, ETRI(한국전자통신연구원), KNFC(한국핵연료개발공단), KAERI(한국원자력연구원)에서 정부가 주도했던 정보통신, 자동차, 전자, 에너지, 교통, 핵연료 등 중화학관련투자 사업에 대한 타당성연구(feasibility study)를 주도적으로 심도 있게 수행할 수 있었다. 그리고 1980년대 초반 교직으로 옮긴 후 필자의 손을 거쳤던 투자 사업들이 성공적으로 순항(順航)하고 있음에 대해 뿌듯하게 느끼며 그 성공원리를 이론적으로 구명(究明)하고픈 강렬한 연구욕구를 가지게 되었다.
• 1980년대 중반 KTA(현 KT의 전신) 장기발전전략연구 책임자로서 ATTACK 전략을 제시했던 필자의 연구경험에 비추어 후속으로 이어진 Harvard Business School의 Michael Porter 교수팀 Monitor Consulting사가 보여준 KTA 전략 연구결과에 대한 실망은 필자로 하여금 감히 Dynamic Management라는 새로운 경영패러다임을 독자적으로 계발하고픈 열망을 강력하게 촉발시켜준 계기가 되었다. 여기서 ATTACK이란 1980년대 중반부터 시작된 미·소 양극체제 붕괴가 전자통신에 줄 충격과 이에 대해 KTA가 어떻게 적응할 것이냐의 관점에서 제시한 전략으로 이는 ‘Advanced Total Telecom AdvantageCreating KTA: 첨단의 유·무선통신을 통해 우위를 창출하는 KTA가 되라’는 뜻의 이니셜로 표현되는 전략슬로건인데 포터 교수팀의 연구결과를 아무리 뜯어봐도 이런 측면이 전혀 담겨져 있지 않았음에 필자는 대단한 실망감을 느꼈으며 나아가 독자적으로 연구하고픈 강한 의욕을 갖게 되었다.
• 1990년대 초반 한국주택은행(현 국민은행과 합병이전의 국책은행) 장기발전전략 연구프로젝트 책임자로서 그리고 뒤이은 3여년 이상 주택은행 사외이사로 활동하며 실물경제와 금융경제와의 바람직한 관계에 대하여, 그리고 다소나마 눈뜨게 된 세계금융의 주도세력과 그들의 행보, 특히 1984년 신자유주의의 기치아래 추진된 레이건 정부의 규제완화(deregulation)가 금융업에 어떻게 작용할 것인가에 대하여 필자는 궁금증이 컸었다. 왜냐하면 규제완화 이후 재무 분야에서 위험관리(risk management)라는 미명하에 금융공학(financial engineering)이라는 신(新)용어를 들고 위험을 사고파는 희한한 돈놀이꾼들이 등장하여 금융파생상품(이는 그 자체가 본질적으로 제로섬zero-sum이므로 이 시장을 유지하는 비용만큼 사회에 부담을 주는 네거티브 섬 negative sum의 해악상품 임)을 통해 미국경제를 좌지우지하며 월가(Wall Street)를 주도하는 움직임이 심상치 않게 느껴졌기 때문이었다.
• 한편 1997년 IMF 금융위기로 대기업(재벌) 반(半)정도가 파산한 충격과 그 후 살아남은 기업들이 2008 미국발 경제위기에서 오히려 선방하며 한국경제를 업그레이드 시켜 온 산업화 성공경험은 필자로 하여금 한국 재벌구조(Chaebol Structure)의 진화논리와 기업의 지속번영원리를 보다 일반적으로 이해·설명할 수 있는 이론으로 정립하고픈 강한 열망을 더해 주었다.

 
그런데 이러한 연구열망이 생길 때마다 참으로 공교롭고 다행스럽게도 필자에게 기업과 정부의 연구비 지원이 뒷받침 되어주어 필자는 산업·기업·사업연구에 대하여 폭넓고 심도 있는 연구를 그간 지속적으로 수행할 수 있었으며 이런 연구경험을 토대로 세계 석학들과 학문적 교류를 가지며, 다이나믹 매니지먼트(Dynamic Management)라는 새로운 경영패러다임을 구축해 올 수 있었는데, 이에 대해 필자는 늘 감사하며 대한민국과 우리 기업들에 대해 남다른 애정을 지니고 있다.
 
물론 때론 기업인들 중에서 장사꾼 행태의 일탈을 저지르는 경우를 접할 땐 그래서 더 큰 분노를 느끼기도 하지만 누가 뭐래도 대한민국 국력의 원천과 양질의 일자리 진원지는 기업이다. 그런 우리의 기업들이 지난 40여 년간 발전해 온 경험을 토대로 다이나믹 매니지먼트를 구축할 수 있었으니 이 어찌 감사하지 않으랴?
 
다이나믹 매니지먼트는 한마디로 니즈진화에 적응하는 혁신경영이며 이는 니즈맞춤혁신(needs-focused innovation)으로 대변될 정도로 고객니즈 밀착혁신을 강조한다.
 
고객맞춤혁신은 니즈진화가 거의 없는 경우에서건 니즈진화가 빈발(頻發)하는 상황에서건 기업은 언제나 구매력을 지닌 고객 중에서 자신의 니즈충족을 위해 구매/지불의향(willingness to purchase/pay: WTP)을 갖고 있는 바로 그 니즈(이를 현시니즈 explicit needs라 함)를 충족시켜줄 제품·서비스를 혁신을 통해 개발·제공하지 않으면 안 된다는 상식(常識)에 기초한다.
 
그래서 고객이 지불의향을 지니는 경우를 구명(究明)하는 데서부터 출발하여 거래조건과 최대의 지불의향수준(이를 이상적인 모범답안이라는 의미로 Norm이라고 부름)이 어느 정도일가를 탐색(seek norm)하고 기업에서 혁신을 통해 이를 달성하면(get to norm) 언제나 그 기업은 성공한다는 혁신논리를 다이나믹 매니지먼트는 제공해 준다.
 
‘Seek Norm & Get-to-Norm: 모범답안을 찾고 답안을 써라’는 혁신논리는 기업의 모든 활동은 모름지기 고객으로 하여금 우선 자사의 제품·서비스에 대해 지불의향을 갖게 하는데 집중되어야 한다는 말이다. 다시 말해 이는 여타의 기업 활동들이 제 아무리 호소력 있고 사회적 명분과 사회적 공헌이 크다손 치더라도 자사의 제품·서비스를 고객이 사주지 않는다면 기업은 곧 끝장이라는 상식에 기초한 말이다.
 
그런데 이렇게 지극히 당연한 명제가 경영학분야에서 그간 왜 크게 강조되지 않아왔던 걸까? 아무래도 그 연유는 경영학의 태동배경이었던 대량생산체제 탓이 아닌가 싶다.
 
개관컨대 20세기 초반 대량수요가 형성되어 있었던 미국의 산업현장에서 태동한 (정태)경영학의 주관심사는 대량생산시스템을 구축하고 이를 운영하는데 있었다. 대량생산시스템에서 각 요소들이 제 기능을 잘 수행해 주기만 하면 전체가 잘 돌아가는 상황(이를 요소환원주의: reductionism라고 함)에서 투입과 산출 비율(input-output ratio) 곧 능률을 극대화시키는 것이 핵심 관심사였다.
 
1970년대 후반까지 여러 우여곡절을 거치며 철강산업, 자동차산업, 전기통신산업현장에서 대량생산체제가 유지되어 온 관계로 그때까지 경영학에서의 주된 이론/모델/방법/기법은 요소환원주의에 입각하여 생산성을 증대시키는데 집중되어 왔다.
그런데 1980년을 전후하여 디지털혁명이 일어나고, 1979년 2차 오일쇼크로 초(超)경쟁상황이 심화되던 산업현장에서는 능률/생산성을 높이는 노력을 계속하되 생존하려면 우선 경쟁자보다 우위를 점해야한다는 목소리가 호소력을 지니면서 경쟁우위 달성을 강조하는 전략경영이 등장하게 되었다.
 
물론 기존의 경영학에서 전략경영으로 진화했다고 해서 그간 강조되어 온 능률향상을 등한히 해도 좋다는 의미가 아니라 능률향상만으로는 경쟁상황에서 생존이 불투명하므로 우선 경쟁자보다 상대적으로 경쟁우위를 점해야한다는 주장이 강조되게 되었다는 얘기다.
 
그러다 2000년대를 전후하여 인터넷시대가 글로벌 차원에서 보편화되고 스마트 혁명이 전개되면서, 더욱이 사물인터넷(Internet of Things)을 거쳐 만물인터넷(Internet of Everything)으로 진행되어가면서 기업 및 산업시스템은 선형세계에서 비선형세계로 패러다임이동(paradigm shift)이 급전하고, 힘이 기업에서 고객으로 옮아가는 권력이동(power shift)이 심화되면서 새로운 경영패러다임이 요구되게 되었다.
 
그간 대량생산체제에서 산업·기업·사업시스템의 각 요소마다마다 제 기능을 제대로 수행해 주면 족했던 선형세계에서와는 달리 인터넷/스마트혁명은 산업·기업·사업을 각각 하나의 전체로서(as a whole) 인식(이를 전일주의: holism라고 함)하고 요소와 요소간의 관계를 중시하는 비선형세계에 부합하는 새로운 경영패러다임의 등장을 불가피하게 하고 있으며 또한 고객이 힘을 쥐는 상황이 전개되자 고객이 구매력을 지니더라도 구매의향을 갖는 경우와 구매의향이 갖지 않는 경우를 구분해서 다룰 새로운 경영패러다임이 요구되게 되었는데 이를 동시에 충족시키고자 등장한 것이 바로 다이나믹 매니지먼트다. 이런 의미에서 다이나믹 매니지먼트는 인터넷/스마트혁명시대에 부합하는 경영패러다임이다.
 
그런데 선형세계란 비선형세계에서의 특수한 한 경우이며, 또한 고객이 힘을 쥔 상황일지라도 고객이 그 힘을 행사하지 않는 경우라면 이는 바로 기업이 힘을 쥐고 있는 경우와 같으므로 다이나믹 매니지먼트는 이익을 추구하는데 있어서 선형세계에서건 비선형세계에서건 또 기업이 힘을 쥐고 있는 상황에서건 고객이 힘을 쥐고 있는 경우에서건 항상 통하는 이익추구 일반이론(The general theory of profit-seeking)의 성격을 띠고 있으며 이는 혁신의 성공논리로서 그리고 기업의 지속번영원리로서 기업 및 산업현장에서 광범위하게 활용될 수 있다.
 
기업레벨에서 이익추구 일반이론을 기초로 다이나믹 매니지먼트가 구축된 것은 마치 경제레벨에서 케인즈(Keynes)의 고용, 이자 및 화폐의 일반이론(The General Theory of Employment, Interest And Money)을 기초로 거시경제(macro economics)가 자리자게 된 경우와 비견(比肩)될 수 있지 않을까? 필자는 자족하며 감히 그리 생각해 보기도 한다.
 
현재 다이나믹 매니지먼트는 중국 북경대 MBA 정규 이수과목으로 가르쳐지고 있으며 이를 계기로 중국 전역으로 확산 중에 있고, 한편 한국 재벌구조의 진화논리가 영국 Wiley-Blackwell 출판사 경영백과사전 3판(2014)에 실려 전 세계경영학계와 산업계 및 컨설팅업계로 보급되며 글로벌 촌으로 퍼지고 있다.
 

김인호 교수는 서울상대(1965)와 공군장교복무후(1969), 한국과학기술연구원(KIST), 한국전자통신연구원(ETRI), 한전원자력연료(KNFC), 한국원자력연구원(KAERI)등 정부출연기관에서 10여 년간의 연구경험을 갖고 1981년 한양대학교에 부임하여 27년간 연구소장·학장·대학원장을 역임하며 주로 기업·산업연구에 전념했다. 2008년부터는 한양대학교 ERICA캠퍼스 경상대학 경영학부 명예교수로 재임 중이며 현재 다이내믹 매니지먼트학회 회장으로 활동하고 있다. 김 교수는 사업과 기업, 기술전략 관련 서적을 수십 권 저술하였으며, 최근 저서로는 2008년에 출판된 ‘Dynamic Management Theory’와 2010년에 출판된 ‘Why Industrial Hegemony Shifts’ 그리고 2013년에 출판된 ‘Dynamic Enterprise Strategy (Chinese version)’가 있으며 이들은 현재 amazon.com에서 판매되고 있다.
(자료출처: 동태경영학회 Dynamic Management Society)

2014.01.10

우리나라를 먹여 살릴 첨단과학기술교육기관이 되라고 국민세금으로 지원해 주고 있는 KAIST 금융전문대학원에서조차도 그 머리 좋은 잠재인재들을 모아다가 이 파생금융상품을 전공하는데 대부분 매달리게 하는 꼴을 보면 참으로 기가 차고 아연실색해지기도 한다.

긴급경보: 2차 금융핵폭발(核爆發) 임박!

 필자는 2008년 이명박(MB)정부출범 바로 이틀 후인 2008년 2월 27일에 한국경제신문에 ‘파생상품에 대하여 주목하는 이유’라는 칼럼을 그리고 2013년 5월 14일 인터넷경제지 데일리안에 재차 ‘파생금융상품 망국론’이라는 칼럼을 통해 파생금융상품의 사기성을 지적하고 그 위험성을 경고한바 있다.

물론 2008년 필자의 경고성칼럼에 대해 관심을 두는 이는 별로 없었으나 경고 후 7개월 뒤 9월에 월가붕괴(Wall Street meltdown)라는 금융 핵폭탄(核爆彈)이 터졌고 그 낙진(落塵)피해는 5여 년이 지난 지금도 세계 여러 곳에서 여전히 심각할 정도이며 더 심각한 것은 2008년 것과는 비교도 안 될 정도의 초강력 파생금융시한폭탄이 찰각찰각 폭발을 향해 재빠르게 다가가고 있다는 사실이다.

그래서 이를 알리기 위해 2013년 5월 필자가 두 번째 경고성 칼럼을 썼던 것인데, 6개월쯤 지난 11월에 조선일보와 하나은행 사보에서 금융파생상품에 대한 특집을 통해 한국의 파생상품시장이 너무나 왜소하여 이대로 가다간 한국금융이 도태될 것이라는 우려와 경고에 가까운 입장을 피력하면서 이제부터라도 금융규제를 확 풀어서 파생금융시장을 키워야 한다는 기괴한 논리를 펴는 것이었다.

이는 아마도 금융파생상품을 염두에 둔 듯한 그간의 주장들, 특히 이제부터는 수출중심의 제조업대신에 규제를 확 풀어 관광, 교육, 의료, 소프트웨어와 금융을 함께 묶어서 내수중심의 서비스산업을 키워 양질의 일자리를 만들어 먹고 살자는 어처구니없는 주장을 이명박 정부의 출범 때와 마찬가지로 박근혜 정부 출범초반에 또다시 펴는구나 하는 의구심을 갖게 했다. 그도 그럴 것이 박근혜 정부 출범초반에 맥킨지(McKinsey)는 성장공식이라는 보고서를 통해 한국이 이제는 규제를 확 풀어서 금융선진화를 이루고, 금융경쟁력을 강화해야 한다는 주장을 편바 있는데 이제 이를 뒷받침이라도 하듯 조선일보와 하나은행에서 특집을 꾸민 건 아닌가 하는 의구심이 불쑥 들었던 탓이다.

더욱이 2008 월가붕괴 직전에 한국산업은행으로 하여금 리번 브라더스를 인수케 하려는 획책을 꾀했던 세력이 있었던 사실이 떠오르며 결국 외국금융사와 컨설팅사들이 한국에서 파생상품시장을 키워 한탕 하려는 숨은 의도가 있는 게 필자의 눈에 보이는 것이었다. 그리고 이러한 추론은 맥킨지의 비(非)전문성을 제대로 간파 못하고 오랫동안 그들의 컨설팅을 받아 오다가 낭패를 맛본 LG가 ‘맥킨지, 말만 들어도 치가 떨린다.’는 자극적 반응에서도 확인될 수 있었다. 그런데 LG의 이런 반응은 우리나라로 봐서는 시기상 절묘하게도 다행한 일이라 여겨졌다. 왜냐하면 박근혜정부가 출범한 절묘한 시기에 맥킨지를 앞세운 경제정책결정 근처에 있는 관료와 언론인과 정치학자(polyfessor)들이 여기저기서 서비스산업을 키워서 양질의 일자리를 만들어야 한다는 밑도 끝도 논거도 빈약한 말을 입에 올리는 꼴이 눈에 뜨일 뿐만 아니라 서비스라는 말에 담긴 금융서비스에는 필히 파생상품이 숨겨있음이 보이기에 말이다.

필자는 이런 배경에서 파생상품기사를 다룬 조선일보 기자에게 연락을 했더니만 자본시장연구원의 모 박사가 쓴 것이라며 뺑뺑이 돌리는 것이었다. 아무튼 그 기사의 내용에 대해 일체의 정보를 제공했다는 그 모 박사에게 연락하여 미안하지만 금융파생상품에 대해서 뭘 좀 아느냐고 했더니만 자기네 연구원엔 파생상품전문가 여럿이 한 팀을 이루어 파생상품을 연구하고 있지만 솔직히 잘 모른다는 답변이었다. 필자는 이분들의 무지를 지적하고자 함이 아니지만 어떻게 모르면서 그런 기사를 다루는지에 대해 새삼 놀랐다.

허긴 우리나라를 먹여 살릴 첨단과학기술교육기관이 되라고 국민세금으로 지원해 주고 있는 KAIST 금융전문대학원에서조차도 그 머리 좋은 잠재인재들을 모아다가 이 파생금융상품을 전공하는데 대부분 매달리게 하는 꼴을 보면 참으로 기가 차고 아연실색해지기도 한다.

그러면 왜 이런 현상이 벌어지고 있는 걸까? 한마디로 금융전문가라는 분들조차도 금융파생상품에 대해 별로 알지 못하고 있기 때문이다. 금융파생상품에 대해 알지 못할 뿐만 아니라 알려고도 하지 않고 그냥 아는 척 하는 사이비가 되다 보니 미국 금융계에서 행해지고 있는 대로 우리도 따라가면 되는 줄로 알 수밖에.

주식투자나 채권투자는 기본적으로 실물(實物)에다 투자하는 것인데 반하여 파생금융상품은 미래가치나 약속이라는 허상(虛像)에 투자할 수 있게 1980년대 초반 레이건 정부에서 허용한 법적투기(legal bet)다. 이는 마치 어떤 이가 여행을 하면서 주말에 어느 축구팀이 승자가 될 것인가에 대해 투기하는 것이나 앞으로 이자율이 어떻게 변동할 것인가에 대해서 투기하는 것이나 이후 어느 금융기관이 채무불이행할 것인가에 투기하는 것이나 심지어는 앞으로 물가지수나 주가지수나 날씨가 어떻게 변할 것인가에 투기하는 것과 똑같은, 그 이상도 이하도 아닌 성격의 완벽한 투기다.

사이비 금융전문가 중엔 파생금융상품에도 순기능이 존재한다고도 주장하기도 하지만 이 역시 무지에 기초한 억지다. 그들은 파생금융상품은 위험을 사고 팔 수 있게 해줌으로 경제에 유익을 주는 순기능(virtuous circle)도 있다고 주장하지만 최초(最初)의 선물(先物) 이후의 파생금융상품은 ‘나의 위험을 더 큰 위험을 감수하면서 더 큰 수익을 기대하는 상대방’에게 전가하는 투기도구로서 본질상 다음과 같은 문제를 안고 있는 역기능의 투기수단일 뿐이다. 

(1) 파생금융상품은 본질적으로 제로섬의 비생산적 활동이다. 따라서 실제로는 그 유지비용만큼은 항상 국가경제에 부담을 주는 negative-sum의 비생산적 활동이다.

(2) 위험관리의 이론적 기초인 재무 포트폴리오 이론(portfolio theory)에 의하면 분산투자를 통해서 관리가 가능한 위험은 체계적 위험(systemic risk)과 비체계적 위험(un-systemic risk) 중에서 비체계적 위험뿐인데 파생금융상품의 경우 전 세계적으로 몇 개의 상위 글로벌 금융기관에 집중되어 있어 거기에서 오는 체계적 위험(systemic risk)은 이론적으로도 실무적으로도 도저히 관리할 방법이 전무(全無)한 금융상품에 불과하므로 위험을 헤지(hedge)해 주는 금융상품일 수가 없다.    

(3) 위험을 쪼개서 파는 파생상품의 특성상 팔고 사는 과정에 미결재 부채(outstanding debts)가 계속 연결되기 때문에 시장에서 약간 사기를 치거나 시장을 조작하거나 가격을 소폭 교란시킬 경우일지라도 연결고리를 타고 투자자들이 감당할 수 없을 정도의 엄청난 대량살상 재무무기(financial weapon of mass destruction)로 작용하여 엄청난 파국을 초래할 수 있는 투기상품이다.

(4) 돈이 일단 파생상품시장으로 흘러 들어가면 절대로 빠져 나오지 않는 불랙홀(black hole)로 작용하여 실물경제는 점점 줄어 들게 되고 그래서 결국은 경기침체나 공황을 초래할 수 있다.

파생금융상품은 한마디로 zero-sum인 도박이며 그 시장을 유지하는데 소요되는 비용만큼은 사회에 부담을 주는 negative-sum의 도박수단이라는 점과 도박은 도박인데 다른 도박들과는 달리 크게 문제될 수 있는 건 그 엄청난 파생상품시장규모와 파생상품거래의 불안정성이 엄청나다는 점이다. 파생금융상품은 1980년대부터 조금씩 선을 보이다가 1997년부터 급작스레 급증하면서 월가는 그간 누구든 자기가 생각하는 것이면 그 어떤 것에든 투기하는 거대한 카지노(Casino)장으로 바뀌어 버렸고 그러다가 드디어 2008년 월가붕괴를 맞았던 것이다.

2008년 월가 붕괴 당시 미국의 GDP는 11조 억불임에 반하여 파생상품의 미결재 부채규모는 263조 억불로 GDP의 25배가 넘는 규모에서 2008 미국 발 월가붕괴가 터졌고  그 충격은 곧 지구촌 전역으로 그 폭발 피해를 증폭시켜갔던 것이다.

2008 월가붕괴 후 파생금융상품문제는 일단 리먼 브라더스(Lehman Brothers)하나의 희생양으로 외형적으로는 일단락된 듯 했지만 세계최대 보험회사인 AIG도 바로 이 금융파생상품투기에 걸려들어 파산지경과 다를 바 없는 상태가 되었고 MF Global 실패와 60억불을 날린 JPMorgan Chase의 경우도 다 파생상품으로 생긴 사건 사고였다. 최근 국내에서 터진 금융권 사고들, 예컨대 무슨, 무슨 저축은행, D그룹 H그룹의 금융파탄사건, 모 증권사의 파산, 유수그룹 회장단들의 비자금사고 등등은 모두가 파생상품과 직간접으로 관련되어 있다는 사실은 아는 이는 다 알고 있는 사실이다. 

그런데 2014년 현재 초강력 시한폭탄으로서 파생금융상품의 본질적 문제는 2008년 이후에도 계속 지속되어 왔을 뿐만 아니라 더 심각한 것은 2008년 때와는 비교도 안 될 정도로 그 규모가 천문학적이라는 사실이다. 즉, 2013년 12월 현재 US의 GDP는 15조억불인데 파생상품시장규모는 660조 억불로서 GDP에 대한 배수가 44배로 2008년의 25배보다도 엄청 커졌다는 사실이다. 한편 전 세계적으로도 파생상품시장이 1,500조 억불로서 GDP 70조 억불의 20배가 넘다 보니 한번 삐끗하면 글로벌 전체를 날려버릴 핵폭탄임을 절감케 하며 그 폭발장소는 역시 미국이 될 것임을 쉽게 알게 해준다.

파생금융상품의 폭발가능성에 관해 결코 간과할 수 없는 점은 바로 실물이 아닌 허상에 대한 엄청난 규모의 93%가 미국 상위 4개 금융기관에 의해 자행되고 있으며 미국산업의 81%가 파생금융상품과 관련되어 있다는 사실이다.

잠시 미국 상위 4개 은행의 실상을 들여다보자.

이 들은 아마도 대마불사(大馬不死) 신화를 신봉하며 무모한 투기를 계속 가속화하고 있는 것으로 보인다. 법이 만들어져 규제되고 있는 줄 알았는데 이들은 미국경제 전체는 물론 글로벌 경제전체를 집어 삼킬 정도로 무모한 투기를 아무 제약 없이 지속해왔고 지금도 하고 있으며 2008년의 경우보다 훨씬 더 악화 일로에 있어 이제는 마치 암이 몸 전신에 퍼져 암을 죽이려면 몸 전체를 죽여야 하는 수준에까지 다다른 양상이 되었다. 

The Comptroller of the Currency에 의하면

1. JPMorgan Chase는 1.8조 억불 자산에 파생상품 69조 억불로 허상인 빈 껍데기가 자산의 38배이며
2. Citibank는 1.3조 억불 자산에 파생상품 52조 억불로 자산의 40배이고
3. Bank Of America는 1.4조 억불 자산에 파생상품 44조 억불로 자산의 31배이며
4. Goldman Sachs는 0.11조 억불 자산에 파생상품 41조 억불로서 자산의 372배다.

이들 숫자를 보면 직감적으로 턱이 빠질 지경의 한계에 가까워졌다고 느껴진다. 특히 골드만색스는 밑이 까마득하게 보이는 고공 위에서 아슬아슬하게 줄타기하는 형상인데 머지않아 곧 일을 낼 것 같은 직감이 든다.

결국 파생금융상품이 일을 낼 것임은 의심의 여지가 없으며 다만 그 시기가 얼마나 빠를 것이냐에 대한 논란만이 있을 수 있을 뿐 글로벌 패닉을 초래할 초강력 금융핵폭탄임에는 틀림없고 머지않아 폭발이 임박했음도 부정할 길이 없다.

필자는 국부(國富)창출과 이익(利益)추구와 관련하여 다이나믹 매니지먼트(Dynamic Management)라는 새로운 경영패러다임을 주창해 오면서 어떤 경우든 혁신의 효과를 추구하지 않고 돈을 번다는 것은 결코 오래 갈 수가 없으며 혁신은 실물경제 특히 제조업(조립산업, 부품산업, 소재산업)과 건설업 중심의 산업구조 위에서 서비스산업이 고부가치화 될 때 일국의 경제체질이 강화된다는 점을 강조하여 왔다.

같은 맥락에서 혁신의 효과가 없는 금융서비스는 실물경제를 지원해주는 바탕 위에서만 금융업 본연의 사회적 기능과 역할을 부여 받는다는 사실과 실물경제와 맞물려 돌아가는 금융경제가 아닌 금융활동은 결국은 거품만 키운다는 점을 강조하여 왔다.

그리고 더 나아가 경제운용과 관련하여 시장과 정부의 관계에서도 정부관여가 불가피하다는 케인즈(Keynes)의 주장과 시장에 전적으로 일임해야 한다는 하이에크(Hayek)의 주장은 보편적 관점에서가 아니라 혁신효과의 유무와 그 강약의 견지에서 혁신효과가 큰 경우엔 시장에 맡기고 혁신의 효과가 미미한 경우엔 정부가 규제해야 한다는 관점으로 보강되어야 한다는 점을 또한 강조하여 왔다. 

이런 정책판단기준을 따른다면 외국 특히 미국에서 어떻게 하든 우리는 실물경제에서 니즈맞춤혁신(needs-focused innovation)으로 창조경제를 실현시키는데 전력해야 하며 금융선진화 금융전략산업화 금융허브육성이라든가 하는 실체가 없는 데에 힘을 낭비하지 말아야 한다. 특히 negative-sum인 파생금융거래는 즉시 전면 금지시키며 금융기관들을 엄격히 규제해야 한다. 

왜냐하면 일단 미국 발 2차 금융핵폭발이 터지면 아무도 그 엄청난 피해를 아예 피해 갈 길은 없겠지만 얼마나 핵폭발 반경으로부터 멀리 떨어져 있느냐에 따라서 그 거리의 제곱에 반비례하여 피해를 입을 것이기 때문이다. 이는 언제 어디서나 누구나가 준거해야 할 중력법칙(gravity law)의 자연 질서로서 혜안을 지닌 사람들이라면 미리 예견할 수 있는 대목이다.

따 라서 이제부터 국내금융기관들의 경영 제1목표는 이익확대가 아니라 생존을 도모하는 일이며 생존을 추구하는 바탕 위에서 이익을 추구하는 경영지표가 추구되어야 한다. 적어도 머지않아 터질 파생금융상품의 폭발과 그 패닉이 지나갈 때까지는.

이것이 지혜로운 금융기관의 경영방식임을 금융인들은 미리 깨달아야 한다. 특히 주인이 없는 대형금융기관일수록 더 더욱 그러해야 한다. 지금은 글로벌 금융핵폭발이 임박했음을 알리는 긴급경보가 발해진 상태와 전혀 다를 바가 없기 때문이다.

미물인 개미도 태풍이 오면 미리 알고는 부랴부랴 대비하는 지혜를 발휘하거늘, 하물며 우리 인간들이 금융핵폭발을 미리 대비하거나 덜 피해 입는 지혜를 왜 발휘할 수 없겠는가? 우리 모두 선견력(先見力)이 요구되는 이 시대의 주역임을 잊지 말자!

2013.10.16

누군가가 앞으로 경영학분야에서 노벨경제학상 을 탈 사람이 있다면 어떤 사람이 타야 할 것인가를 필자에게 묻는다면 아무래도 2008 미국 발(發) 글로벌 경제위기 극복과 관련하여 그 해법을 제공하는 사람이거나 부(富)창조 동인인 혁신과 관련하여 설득력 있는 독자이론 주창자라야 할 것이라 답할 것 같다. 물론 이들을 동시에 설명해 주는 기업일반이론(The general theory of the firm)이라도 나온다면 그게 당연히 노벨경제학상 감이라고 답하리라고 본다.

다이나마이트(dynamite) 개발로 세계 부(富)를 긁어 모은 스웨덴의 노벨(Alfred Nobel), 그의 유훈에 따라 제정된 노벨상은 1901년부터 2012년까지 물리, 화학, 의학, 문학, 평화 5개 분야에 대해 주어져왔는데 1969년부터는 경제학상이 추가되어 그간 555회에 걸쳐 863의 개인과 기관이 수상하였고, 이중에서 경제학수상은 43회에 걸쳐 50여명 웃도는 사람들이 수상하였는데, 이번 2013 노벨경제학상을 끝으로 2013 모든 노벨상 수상자는 정해졌다. 경제학과 경영학 경계를 규정짓는 기준이 명확하지는 않지만 이제껏 경영학분야에서는 단 3명만이 노벨경제학상을 받은 것으로 이야기되고 있다.

첫 번째 분은 경제학에서 빌려 온 최적화 (optimization) 방식을 경영학 배태기 때부터 오랫동안 기업의사결정에 준용해 오던 때인 1950-60년대에 이와 다른 새로운 관점의 만족화(satisficing) 방식을 개척한 공로로 1978년에 수상한 사이몬(Herbert A. Simon)이다.

 두 번째 수상자는 1991년 로날드 코스(Ronald H. Coase)인데 그는 경제제도의 구조와 기능에 있어서 거래비용(transaction cost)과 재산권(property right)의 중요성을 인식하고 이를 명확히 한 공로를 인정받아 수상하였다.

 세 번째 수상자는 2009년 기업의 경계(boundaries of the firm)를 분석하여 경제 지배구조(economic governance)를 다룬 공로로 수상한 올리버 윌리암슨(Oliver E. Williamson)이다.

그런데 경제학과 경영학은 경제, 산업, 기업 간의 관계를 어떻게 연관 지어 보느냐에 따라서 그 구분이 물론 달라질 수 있는데 이익(이윤) 추구의 생산경제주체인 기업 본연의 성격을 강조한다면 두 번째 및 세 번째 수상자는 경영학자라기 보다는 미시경제학자라고 볼 수 도 있을 것이라고 필자는 생각한다. 이렇게 본다면 사이먼 만이 경영학자로서 노벨경제학상을 수상한 유일한 사람이라고 할 수 있는데, 기실 사이먼도 경영학자라기보다는 경영학분야에서 심리학을 가르친 심리학 분야의 석학이다.

경제학에서의 의사결정은 언제나 최적화를 지향하는데 최적화란 주어진 조건을 충족시키면서 목적하는 바를 극대화 또는 극소화시키는 의사결정구조를 다루는 방식이다. 다시 말해 최적화(optimization)는 인간을 합리적･경제인(rational economic man)으로 전제하고 또 모든 정보를 다 갖고 있는 전지의(omniscient) 상황에서 특정 문제에 대한 모든 해결대안을 탐색하고 평가하여 최선을 선택하는 의사결정방식으로 완전한 합리성(perfect rationality)을 전제한다. 수리적으로는 목적함수(objective function)와 목적함수에 포함된 결정변수(decision variables)의 값을 제약하는 제약조건(constraints)들을 충족시키면서 목적함수의 값을 극대화 또는 극소화시켜 주는 결정변수의 집합(이를 최적해: optimal solution 라고 함)을 선택하는 방법이다.

 최적화에서는 우선 문제(problem)에 대한 모든 해결대안(all alternatives)을 열거하고 각 대안에 대한 예상결과를 평가한 후 최선의 것을 규범으로 선택하게 하는 가장 이상적인 의사결정방법임에 틀림없지만 문제와 문제해결대안 및 각 대안의 예상결과에 대하여 모든 정보를 다 갖고 있는 전지(全知)한 경우에만 실행 가능한 방식으로, 실제로 많은 경우, 비현실적일 수밖에 없는 방법이다.

이런 배경에서 사이먼은 최적화(最適化)와 다른 각도에서 만족화(滿足化)를 주창했다. 사이먼은 1950년대에 의사결정구조(decision-making structure)면에서 합리적 경제인･완전한 합리성을 전제로 최적화를 추구하는 경우와 달리, 사회인(social man) ․ 제한된 합리성(bounded rationality)을 전제로 만족화(satisficing)라는 의사결정과정(decision-making process)을 다루면서 행동과학(behavioral sciences)이라는 새로운 영역을 확립하였다.

 만족화는 미래의 가능성에 대하여 많은 것을 알고 있지 못할 때 모든 대안을 탐색하는 대신에 가능한 대안들만을 탐색하고 이들을 욕망수준(level of aspiration)에 기초하여 평가를 행하다가 욕망수준을 충족시키는 첫 번째 대안을 선택하는 방법이다. 즉, 만족화에서는 그만하면 충분하다고 느끼는 욕망수준을 설정하고 대안을 탐색하고 평가해 나가다가 욕망수준을 능가하는 대안이 발견되면 그것을 선택하게 된다. 따라서 만족화에서는 제한된 합리성만이 추구될 뿐이다.

만족화의 철학은 실제세계에서 최적해를 얻기에는 너무나 많은 불확실성과 상충요인들이 혼재해 있기 때문에 이제까지의 것보다 좋으면서 그 정도면 족(足)하다는 욕망수준을 주관적으로 정하고 그것을 기준으로 해결대안을 채택하게 되는데 이때 그 채택대안은 최적해(最適解)는 아니지만 현실적인 만족해(滿足解)라고 인식한다.

 만족화는 보다 현실에 가까운 의사결정을 유도하는 방법이라는 면에서는 최적화보다 실제적이라고 평가를 받지만 의사결정에 있어서 욕망수준이라는 주관적, 심리적 요소가 도입됨으로써 단순히 의사결정과정을 기술(記述)할 뿐, 의사결정에 있어서 규범성을 제시 못하는 한계를 물론 지니게 된다.

 아무튼 사이먼은 오랫동안 경제학 영역의 최적화방식을 원용해 오던 기업세계에 독자적인 의사결정방식으로 만족화(satisficing)모델을 제시하고 행동과학이라는 학문세계를 열어 온 공로를 인정받아 1978년에 노벨경제학상을 수상하게 된 것이다.

그렇다면 이후 혁신주체인 기업을 축으로 한 경영학 이론과 관련하여 노벨경제학상을 받을 다음주자는 과연 누구일까? 아마도 기업과 산업과 경제에 있어서 경제성장발 전의 동인/동력에 관해 명쾌한 틀과 논거에 기초하여 연구한 학자가 아닐까 생각한다. 그래서 만약 필자에게 그 선발권을 준다면 필자는 혁신이나 기술변화가 경제성장･발전의 원동력임을 설파한 슘페터(Schumpeter, 1934)와 넬슨 ･윈터(Nelson and Winter, 1982)을 우선 추천하고프다. 그런데 슘페터는 이미 타계했음으로 고려 밖이고, 넬슨･윈터는 충분히 가능성이 있다고 보는데 다만 한 가지 미심 쩍인 것은 그들이 주류경제학자가 아니다 보니 실제로 수상여부를 갈음하기 어렵다는 점이다. 그러함에도 1980년대에 행한 그들의 연구가 기술경쟁이 심화되는 21세기에 더 돋보이는 것으로 평가되고 있는데 잠시 이들의 연구업적을 살펴보자. (이 대목에서는 아무래도 개념적 이야기가 많이 등장함으로 다소 난해할 수도 있음을 양해바랍니다.)

진화경제이론(evolutionary economic theory)은 변화과정의 관점에서 생태생물학에서의 변이･유전･도태의 개념을 빌어 사회․경제현상을 설명하고자 하는 이론으로 구조(structure)보다는 과정(process)을 중시한다. 이 이론의 기초는 슘페터의 혁신이론(1934)과 기업의 성장과정을 이론화한 펜로즈(Penrose, 1959)의 이론과 맥을 같이 하는 것으로 볼 수 있지만 이 이론의 효시는 아무래도 1980년대 들어 생태생물학에서의 경쟁이론을 경제･경영에서의 경쟁현상에 적용을 시도한 넬슨과 윈터의 An Evolutionary Theory of Economic Change(1982)로 보아야 할 것이다. 이들은 기술변화(혁신)를 돌연변이로, 지식보유체로서의 기업을 변이유전으로 보고 시장을 도태의 장으로 구체화한 진화의 틀을 개념화하였다.

넬슨과 윈터는 기업을 이익추구자이며 기업역량과 의사결정룰(decision rules)을 가지고 행동하는 주체로 인식한다. 즉, 기업은 단순히 외생적으로 주어지는 대안만을 통해 이익극대화(profit maximization)를 추구하는 게 아니라 기업은 실제로 서로 다른 경로(path)를 지니며, 다른 기업역량과 의사결정 룰(decision rules)을 가진 이질적(heterogeneous) 존재로서 기업의 탐색활동(search)을 통해 기술변화가 일어난다는 점을 강조하며 기술환경과 시장환경의 공진화(共進化, coevolution)를 전제한다. 이런 배경에서 진화경제학의 철학적 배경은 요소환원주의(reductionism)가 아닌 전일주의(holism)에 기초한다.

 그리고 기업역량과 의사결정 룰은 시간이 흐름에 따라 문제해결노력과 예기치 않았던 사건에 의해 수정･보완되는 경로의존적(path-dependent) 지식기반이 루틴들(routines)을 형성하는 것으로 본다. (여기서 루틴들이란 예측 가능한 기업의 행동패턴으로 정의할 수 있는데, 구체적으로는 주어진 시점에서 기업의 외부요소(시장 상태)와 내부요소에 대한 의사결정기능의 집합을 말한다.)

한편 기업성과는 기업외부의 기술변화(technological change)에 대해서 기업이 루틴으로 어떻게 적응하느냐의 선택과정을 통해 이루어진다고 본다. 즉, 루틴을 통해 기술변화에 적응하는 과정에서 수익성 있는 기업은 선택되고 수익성이 없는 기업은 도태되는 자연선택원리가 작동하는 장소를 시장으로 인식하며 시장에서 보다 수익성이 좋은 기업들이 선택되게 됨에 따라 경제전반의 성장이 도모된다는 것이다.

이처럼 기업의 routines 변화요소가 성장 동인으로 중시되다 보니 기술변화, 투자, 진입강도, 노동시장, 시간에 따른 산업의 투입-산출, 기업의 경로 등 기업레벨이 자연히 중시되게 된다.

 그런데도 진화경제학은 실제로 신(新)다윈주의(Neo-Darwinism)에 기초하여 적자생존(survival of he fittest)이 아닌 적합관계자 생존(survival of the fitting)의 관점에서 기업레벨보다는 산업레벨에서의 산업진화에 더 관심을 둔다. 따라서 넬슨과 윈터 이후 그간 변이의 유전(보전)과 관련한 적응･학습･탐색･경로의존성 등 기업과 직접적으로 관련되는 개념들을 포함하는 진화적 사고를 적용하려는 많은 시도가 있어왔음에도 여전히 기업레벨에 대한 구도가 미흡한 것이 진화경제학의 현 수준이며 한계이기도 하다.

 그러함에도 진화경제이론은 주로 내용(content)지향의 정태적 측면을 주로 다루는 기존의 이론들과는 달리 과정(process)지향적이라는 동태적 측면을 다루며, 또 기술변화와 시장진화를 경제발전의 원동력과 산업간 차이의 동인으로 인식한다는 점에서 그리고 시장을 선택(選擇)과 도태(淘汰)의 장으로 인식하는 점에서는 대단히 호소력 있는 이론임에 틀림없다.

한편 시대상황의 관점에서 보면, 슘페터 혁신이론이 등장한 1930년대 초반부터 1970년대 후반 진화경제학이 등장하기 바로 직전까지 약 50여 년간은 대량생산체제가 여러 우여곡절을 겪으면서도 지속되어 왔는데 1970년대 후반에 2차 오일쇼크(1979)로 초(超)경쟁상황이 전개되고 거의 같은 시기에 디지털화 혁명(digitalization revolution)을 비롯한 기술변화가 분출되는 상황에서 진화경제학이 배태되다 보니 진화경제학에서는 자연히 공급자간의 경쟁에 초점을 맞추게 되었고 따라서 시장/고객니즈 측면을 소홀히 다루는 한계를 안게 되었다.

 다시 말해 진화경제학에서는 기업이 시장고객을 주도하고 고객은 동일한 니즈를 갖고 있거나 동일제품/서비스를 원한다는 묵시적 전제를 깔고, 산업레벨의 기술변화에 기업레벨에서 어떤 루틴으로 적응할 것이냐에 주로 관심을 두어왔고, 혁신과 관련해서는 기업이 시장고객을 주도한다는 전제에서 시장환경과 기술환경의 공진화(coevolution)를 다루고 있어 기업이 시장을 주도하고 있는 경우에 한해서만 유효하다는 한계를 보인다.

자, 그렇다면 고객이 기업보다 더 힘을 쥐고 있으며 고객의 니즈진화가 빈발하는 상황에서는 어떤 이론이 유효할까? 이에 대한 답을 얻기 위해 구축된 것이 바로 다이나믹 매니지먼트이다. 다이나믹 매니지먼트는 한마디로 니즈진화에 적응하는 혁신경영으로 정의될 수 있으며 니즈맞춤혁신･니즈진화･적응우수성을 key words로 한다. 여기서 적응이란 니즈진화를 선도하거나 니즈진화에 편승하는 행위 모두를 포괄한다.

 요컨대 니즈맞춤혁신을 통해 니즈진화에 적응하며 지속번영을 도모하는 경영이 다이나믹 매니지먼트인데, 이는 특히 2000년대 인터넷/스마트혁명 이후 고객의 니즈가 까다로워지고 니즈진화가 빈발하는 비선형(非線型)세계에 부합하는 경영패러다임이라 할 것이다.

다이나믹 매니지먼트는 크게 세 가지 이론으로 구성되어 있다. 산업레벨에서 시장의 고객니즈와 니즈진화를 설명해주는 현시니즈이론(explicit needs theory)과 기업레벨에서 이익추구 동력을 나타내는 기업파워이론(firm power theory) 그리고 산업레벨에서의 니즈진화와 기업레벨에서의 전략행동을 연결시켜주는 니즈맞춤혁신전략(needs-focused innovation strategy)이 그것이다.

현시니즈이론에서는 구매력을 지닌 고객집단인 수요가 중요하지만 정말 중요한 것은 수요 중에서도 지불의향(willingness to pay: WTP)을 지닌 현시니즈/현시수요임을 강조한다.

그리고 기업파워이론에서는 시장의 현시니즈/현시수요로부터 이익을 캐내는 기업의 힘 곧 기업파워(firm power)는 성장벡터(growth vector)에 부합하는 혁신(innovation)에 좌우되고 성장벡터는 또한 고객의 니즈진화에 부합해야 한다는 점에서 결국 니즈맞춤혁신이야말로 기업성과의 원동력임을 강조한다.

기업파워이론은 기술변화(혁신) 요소를 강조하는 진화경제학과 맥을 같이 하면서도, 첫째 정태적으로는 니즈맞춤혁신으로 기술(공급)요소와 시장(수요)니즈가 연결된다는 점, 둘째 동태적으로는 니즈맞춤혁신전략으로 니즈진화와 기업의 혁신활동이 연결되며 니즈맞춤혁신전략의 유효성 정도에 따라 제품적합성(예상수익지표)과 공정적합성(예상비용지표)이 좌우되면서 예상이익이 얻어지는 혁신과 이익실현과의 메커니즘이 존재한다는 점에서 근본적인 차이를 갖는다.

2013년 10월 14일 스웨덴 왕립과학원은 2013년도 노벨경제학상 수상자로 주식 채권 및 주택 시장 등의 추세 연구 방법을 개발한 공이 있는 미국의 유진 파마(Eugene F. Fama), 라스 피터 한센(Lars Peter Hansen) 및 로버트 쉴러(Robert J. Shiller) 교수가 선정됐다고 발표했다.

 효율적 시장가설과 비효율적 시장가설이라는 서로 상반된 독자적인 연구를 통해 세 수상자들이 자산 가격에 관한 현재의 최고 이론에 기초를 놓았으며 이에 따라 사람들의 투자 방식을 변하게 한 점을 높이 사서 수상하게 되었다고 전하는데 수상자들의 연구에 의하면 주식이나 채권 가격의 단기적 등락을 예측하는 것은 어렵지만 3년 이상의 장기 변동 추세를 예견하는 것은 가능하다고 한다.

 이들의 노벨경제학상 수상 근거에 대해 전문영역이 다른 필자가 왈가왈부할 성질의 것도 아니고 또 그럴 만한 전문성을 필자가 물론 갖고 있지도 못하다. 다만 이들의 수상과 관련한 주제가 자산 가격의 예측 특히 주식과 채권가격의 등락을 다룬 것이란 점에서 그리고 그들의 연구가 1960년대부터 2008 글로벌 금융위기 때까지를 포괄하는 것이란 점에서 아무래도 금융파생상품과도 밀접할 것이며 그래서 2008 Wall Street Meltdown과도 직결될 것이란 느낌이 들면서 동시에 두 가지의 사념(思念)이 필자 머릿속에서 강하게 떠올랐다.

첫 번째 사념은 2011년 San Diego에서 열린 세계전략학회(Strategic Management Society) 특별회의에서의 일이다. 필자가 논문 발표 후 개별적으로 필자와 더 토론을 원하는 어느 핀란드 교수와의 대담을 끝내고 나서 시간이 어중중하지만 흥미로워 보이는 한 발표세션에 들어갔는데 발표논문이 4개였는데도 발표자들을 제외한 청중은 오직 필자뿐이었다.

그 세션의 발표논문은 금융재무와 관련한 실증연구들이었는데 연구기간(research span)이 모두 2008 월가 발 금융위기를 포함하고 있었다. 한참 자기네들끼리 묻고 대답하더니만 필자에게도 질문의 기회를 주는 것이었다. 그래서 각 논문마다의 이론모델과 가설 및 그 검증방법에 대해서는 필자의 관심을 벗어난 것임을 밝히고 다만 연구기간과 그에 따른 데이터의 성격에 대해서 어느 정도로 생각해 보았느냐는 질문을 특별히 와튼 스쿨(Wharton School)에서 온 교수라는 분에게 던졌다.

 그 분의 발표논문요지는 금융파생상품을 다루는 월가 금융사들을 다양한 금융상품을 다루는 다각화 추구의 금융사와 덜 다각화를 추구한 금융사로 대별하여 경영성과를 비교했더니만 더 다각화를 추구한 금융사의 경영실적이 더 우수했다는 내용을 다룬 것이었다. 그래서 교수님이 연구에 사용한 1980-2009년까지의 데이터를 보면 실물경제에 있어서는 세계최대 채권국이었던 미국이 1985년을 기점으로 세계최대채무국으로 전환된 시기가 포함되어 있으며 또 이어지는 실물경제의 쇠락과는 반대로 금융파생상품이 증가해 오다가 미국의 무역적자가 마치 산사태를 맞은 듯 급증하기 시작한 1997년부터는 금융파생상품이 초거대화 되며 미국경제의 활황을 주도하다가 결국 2008 금융위기를 초래한 패닉(panic)도 연구기간에 포함된 것임을 지적하면서 이런 비정상적 특성을 지닌 데이터를 가지고 행한 금융사의 전략행보 차이에 대한 연구결과가 과연 유의적인 의미를 지닌다고 보는가 라며 다소 예의에 벗어난 듯한 질문을 던졌다.

 사실 그 당시 그 특별회의에는 전략경영 여러 분야에서 소위 세계석학이란 70여명이 초청되었는데 그때 그 세션 발표자들의 연구문제 의식과 연구 감각이 너무나도 미시적이고 시대흐름을 읽는 안목이 결여된 탓에 다소 거칠게 질문을 던졌던 것이다. 그러면서 왜 2008 월가붕괴가 터졌는가를 구명(究明)하는 게 오히려 더 시급한 연구주제가 아닐까라는 의견을 피력한 바가 있었는데 웬일인지 그 때의 그 일이 2013년 노벨경제학상 수상자 발표를 접하는 순간 문득 필자의 머릿속을 스치는 것이었다.

두 번째 사념은 2013년 노벨경제학상 수상의 핵심내용인 주식･채권 가격등락에 대한 예측과 관련한 것이었다. 이번 노벨경제학상 수상자들은 주식이나 채권 가격의 단기등락에 대한 예측은 곤란하지만 3년 이상의 장기 변동 추세를 예견하는 것은 가능하다는 주장을 펴고 있는데 이는 카오스 이론과 복잡성과학에서의 메시지와 완전히 상반되는 것이라는 인식이 필자를 감쌌다.

국내시장이건 글로벌 시장이건 주식･채권을 다루는 금융자본시장은 대단히 가변적이고 취약한 불안정한 상태에 놓여있는 하나의 복잡시스템(complex system)으로 이해되는데 카오스 이론과 복잡성과학은 복잡시스템의 행동은 단기적으로는 어느 정도 그 예측이 가능하지만 중장기적으로 는 그 예측이 아예 원천적으로 불가능하고 단지 하나의 패턴으로만 이해 될 수 있을 뿐이라고 전한다.

그렇다면 카오스 이론과 복잡성과학이 전하는 메시지와 이렇듯 상반된 2013년 노벨경제학상 수상자들의 연구결과는 과연 금융자본시장에는 자연 질서와 반대로 움직이는 어떤 고유한 특성이 존재해서 그런 건지 아니면 노벨 수상자들이 이 점을 몰라서 자연 질서와 반하는 연구결과를 주장하는 것인지 또 아니면 복잡시스템을 연구하는 방법론이 아직 덜 확립된 탓에서 비롯된 것인지 여부는 필자로서는 전혀 모를 일이며 다만 만년에 필자에게 연구주제 하나가 더 추가되고 있다는 느낌일 뿐이다.

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장 

2013.09.11

혁신에 대한 성공률은 아이디어 발상에서부터 연구개발(R&D)과 실용화(implementation)단계를 거쳐 상용화(commercialization)된 후 성공하는 경우는 겨우 4%선이라고 Booz Allen & Hamilton은 전한다. 그리고 상용화된 혁신의 평균성공률은 17%라는 혁신성공 조사보고서도 있다. 그리고 경영컨설팅업계에는 혁신과 관련하여 벼라 별 다양한 주의주장들이 난무하고 있는 게 현실인데 이는 아직 혁신에 관한 이론다운 이론이 없다는 반증이기도 하다.

다이나믹 매니지먼트(dynamic management)는 어떤 경우든 고객이 원하는 제품/서비스를 기업이 제공하여 고객으로 하여금 돈을 내게끔 하지 않으면 결코 돈을 벌 수 없다는 지극히 당연한 상식에서부터 시작한다. 기업이 제공하는 제품/서비스에 대해 고객이 언제 왜 구매의향 또는 지불의향(willingness to purchase or willingness to pay: WTP)을 갖는가에 대한 구명(究明)부터 시작한다는 얘기다.

 그렇다면 고객은 어떨 때 지불의향을 갖게 될까? 고객이 최소한 이것만은 우선적으로 꼭 충족되길 바라는 기본니즈속성(basic needs attributes: BNA)이 100% 충족되지 않으면 결코 돈을 지불할 의향을 갖질 않기 때문에 BNA가 우선 100%로 충족된 상태에서 그것이 충족되면 될수록 만족이 점점 더 커지는 어필니즈속성(appealing needs attributes: ANA)이 충족되기 시작하면서부터 지불의향을 갖게 된다. 그리고 기본속성(BNA)도 100% 어필속성(ANA)도 100%로 충족되면 고객은 감동을 느끼며 최대지불의향수준을 내보이게 되는데 이 최대지불의향수준을 내보이는 제품/서비스를 최소비용으로 제공하면 최대로 돈을 벌게 된다.

이런 의미에서 최대지불의향수준을 내보이는 제품/서비스를 최소비용으로 제공하는 사업패러다임(business paradigm: 현시니즈와 확장가치사슬과의 연결 메커니즘을 말하는데 그냥 사업모델정 도로 이해해도 무방함)은 이상적인 모범답안(Norm as Ideal)으로 이해될 수 있다. 따라서 고객이 최대지불의향수준을 내보일 어필속성과 기본속성의 집합을 찾고(Seek Norm), 이를 충족시켜 줄 제품/서비스를 니즈맞춤혁신을 통해 충족시켜주기만(Get-to-Norm) 하면, 바로 이상적인 모범답안이 얻어지면서 기업은 최대로 돈을 벌게 된다.

그런데 어필속성의 특성에 따라서 지불의향의 탄력성은 다르다. 예컨대 어필속성의 미소한 차이에도 지불의향수준이 대단히 탄력적으로 반응하는 경우(명품이나 고기술 니즈)가 있는가 하면 대단히 둔감하게 반응하는 경우(생필품 니즈)도 있다. 어필속성의 미소한 차이에도 민감한 반응을 보이는 경우는 주로 핵심기술이나 긴요한 기술과 관련한 경우인데 이런 분야의 글로벌 틈새(niche)시장에서 니즈맞춤혁신을 통해 Seek Norm & Get-to-Norm으로 이상적인 모범답안을 선취(先取)하여 시장을 주도하고 있는 기업이 바로 히든 챔피언(hidden champion)이다.

 히든 챔피언이 주목 받게 된 배경은 이렇다. 2008 8월 월가붕괴(Wall Street meltdown) 후 5년이 지난 2013년의 글로벌 촌은 참으로 많은 구조변화를 겪어온 모습을 보여주는데 그 많은 변화 중에서 특히 국별 수출규모의 서열변화를 갈음해 보자.

 2008년 수출규모 국별 서열은 1위 독일, 2위 중국, 3위 미국, 4위 일본, 5위 불란서, 6위 이태리, 7위 네덜란드, 8위 캐나다, 9위 영국, 10위 한국 순이었는데, 2012년 서열은 1위 중국, 2위 미국, 3위 독일, 4위 일본, 5위 불란서, 6위 한국, 7위 네덜란드, 8위 러시아, 9위 이태리, 10위 영국으로 지난 5년 사이에 특기할 만 한 사항은 중국의 1위로 2조 억불 이상 수출국이며, 미국과 독일이 근소한 차로 1.5조 억불 전후의 수출국이다. 뒤이어 일본이 0.8조 억불, 네덜란드 0.6조 억불 그리고 0.5조 억불 대에 불란서, 한국, 러시아가 속해 있으며, 이태리와 영국은 0.4조 억불 선으로 밀려나 있다.

한편 2013년 7월 8일 현재 포천 글로벌 500 국별 기업의 수는 미국 132개, 중국 89, 일본 62, 불란서 31, 독일 29, 영국 27, 한국 14개, 네덜란드 12개이다.

 국별 대기업 수를 수출서열과 연관시켜보면 대체로 대기업의 수와 수출규모 사이에는 높은 상관관계가 있음을 직감적으로도 이해할 수 있는데 여기에 유독 독일만은 예외로 눈에 띈다.

독일의 수출서열은 2002년까지는 미국에 이어 2위였으나 2003년부터 2008년까지 1위를 지켜오다가, 2000년 10위였던 중국이 불과 9년 사이에 1위로 치고 올라오는 바람에 2위로 밀렸고 2010년부터는 근소한 차로 미국에 이어 3위를 견지해 오고 있다.

주지하는 바대로 독일은 미국 발 금융위기가 터진 2008년 이후 가장 심대한 충격과 타격을 받고 있는 유로 존을 버텨주고 있는 거의 유일한 나라다. 독일이 경제규모면에서 비슷한 국가들과 대기업 수에서는 유사하면서도 강한 수출역량을 지니고 있다는 사실은 특히 2008 글로벌 금융위기 후 독일에는 대기업과 더불어 히든 챔피언이라는 이름의 강한 중견 글로벌기업들이 존재하고 있음을 부각시켜 주었다.

 히든 챔피언이라는 말은 하버드 레비트(Theodore Levitt)가 독일인 학자이며 컨설턴트인 헤르만 지몬(Hermann Simon)과의 대담 중에 사용한 것을 그 후 지몬 박사가 독일 경영저널에서 그리고 자신의 경영저서 제목으로 사용하면서 널리 인용되게 되었다.

 상대적으로 큰 나라가 아닌데도 독일이 왜 수출 강국인가에 대한 질문에 답하고자 연구한 책이 ‘21세기 히든 챔피언’이라는 그의 저서다.

그는 세상에 별로 알려지지 않았지만 세계 틈새(niche)시장을 주도하는 중견기업을 히든 챔피언이라 부르고 있는데 히든 챔피언은 2012년 현재 전 세계에 약 2,700여개가 있으며 그 반(半)정도를 독일이 차지하고 있고 이들이 독일수출의 25%정도를 담당하고 있으면서 지난 10년간 약 100만개의 일자리를 만들었다고 한다.

 그는 히든 챔피언으로부터 대기업에게든 중소기업에게든 도움이 될 교훈으로 다음과 같은 경영전략 메시지를 전해 준다.

1) 성장(成長)을 중시하고 시장주도(主導)에 열을 올려라.

2) 표적시장(target market)은 좁게, 일(work)은 가치사슬(value chain)을 심화시키는 방향으로 접근하라.

3) 작은 시장을 대상으로 글로벌 규모로 전개하여 시장을 크게 하라.

4) 연구개발(R&D)에 의한 혁신에 주력하되 혁신은 기술과 고객니즈와의 통합에 초점을 맞추어라.

5) 기술도 물론 월등해야 하지만 고객밀착(closeness to customer)기술이 힘이 되게 하라.

6) 강한 충성심과 고품질의 종업원으로 조직을 운영하라.

7) 원칙에선 강하고 세부적으로는 적극적 참여와 유연성을 살리는 리더십을 발휘하라.

이제 이들을 종합해 보면 히든 챔피언들은 기존의 경영유행(fads)이나 많은 경영권위자들(gurus)의 가르침이나 대기업 경영방식과는 엄청 다르게 일을 수행하고 있음을 알 수 있다.

이들은 어필속성(ANA)의 미소한 차이에 민감하게 반응하는 글로벌 레벨의 틈새시장을 대상으로 니즈맞춤혁신을 전개하여 특유의 독자첨단기술로 어필속성을 충족시키며 글로벌 성공기업으로 가는 모습을 집약적으로 보여주는 것으로 이해된다.

한편 한국의 히든 챔피언으로 불릴 수 있는 한국의 강소기업들도 유사한 특성을 내보이고 있는데 그간 매스컴을 통해서 알려지기 시작한 몇 개의 국내 강소기업들의 특징을 잠시 보자.

1) 절삭공구 end mill 분야에서 세계 최고의 정밀도(ANA)를 원하는 고객니즈를 최고의 독자 첨단정밀기술로 충족시키고 있는 와이지원

2) 유럽선진국에서 고수준의 분자진단 시장니즈(ANA)를 분자진단 원천기술로 충족시키며 부상하고 있는 세계바이오 강자 씨전(Seegene)

3) LCD TV용 광학필름분야에서 보다 선명한 화면(ANA)을 초정밀 기술로 실현시키며 3M을 능가한 세계 1위의 작은 거인 미래나노텍

4) 검안기 및 안과용 진단 현미경 분야에서 속도와 정밀도(ANA)를 원하는 시장니즈를 세계최고의 초정밀렌즈설계능력으로 세계 최강자가 된 광학기업 휴비츠

5) 세계 보안시장에서 원하는 고화질 영상(ANA)을 고화질의 H/W 및 S/W의 영상장치로 충족시키고 있는 숨은 강자 아이디스

6) 안정적이고 효율적인 약국자동화요구(ANA)를 약포장 자동화시스템으로 충족시키고 있는 선두주자 JVM

7) 건축산업의 시뮬레이션(simulation)분야에서 최고정확도(ANA)를 요구하는 시장요구를 건축설계 디자인 소프트 웨어(S/W)로 세계를 석권하고 있는 MIDAS IT

이들의 공통점도 역시 어필속성(ANA)의 미소한 차이에 민감하게 반응하는 글로벌 레벨의 틈새시장을 대상으로 니즈맞춤혁신을 전개하여 앞선 기술로 세계틈새시장을 주도하고 있다는 사실이다. 그리고 이를 위해 기술제일주위라는 단순 룰(simple rules)로 전 직원들을 무장시키고 적극적인 참여와 자율로 자기조직화(self-organization)을 통해 창의성과 혁신을 발휘토록 하는 경영토양과 리더십이 추구되고 있다는 점이다.

그러면 어필속성(ANA)의 차이에 덜 민감하게 반응하는 고객니즈의 경우에는 어떤 전략적 접근이 바람직할까? 이 경우엔 기본속성이 덜 충족됨으로써 아예 관심조차 갖질 않는 고객이 얼마나 되는지를 파악하여 이들로 하여금 지불의향을 갖도록 미충족(unmet) 기본속성을 충족시키기 위한 점진혁신(incremental innovation)이 추구되어야 한다.

한편 구매력은 있으나 아직 기술력이 부족하여 충족되지 않고 있는 대기니즈(waiting needs)를 위해서는 급진혁신(radical innovation)이나 빅뱅혁신(big bang innovation)이 추구되어야 한다.

이와 같이 니즈맞춤혁신은 어필속성의 차이에 지불의향수준이 어떻게 반응하느냐에 따라서 달리 접근되어야 한다.

그 리고 니즈맞춤혁신은 또한 니즈진화의 형태 즉, 소폭진화(minor evolution), 대폭진화(major evolution), 대도약진화(quantum evolution), 무진화(no evolution), 격변진화(panic evolution)등에 따라서 달리 접근되어야 한다.

요컨대 Seek Norm & Get-to-Norm의 니즈맞춤혁신논리에 따라 소폭진화의 경우에는 점진혁신을, 대폭진화에는 급진혁신을 대도약진화에는 빅뱅혁신을 추구해야 한다.

이 제 시각을 좀 달리하여 자원빈국, 제조업강국, 기술인력 보유국인 우리가 이후 니즈맞춤혁신을 추구하는데 있어서 어떤 정책적 접근이 소망스러울까를 생각해 보면, 이제까지 우리 경제를 견인해 온 대기업 혁신방식과 강소･중견기업을 키우는 조화된 정책이 바람직하리란 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

이런 의미에서 독일의 히든 챔피언은 우리가 계속 주목할 대상임에 틀림없다.

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

2013.08.16

2010년 6월 영어버전 졸저, Why Industrial Hegemony Shifts: Needs Evolution and Dynamic Management가 독일 Lambert Academic Publishing(LAP) 출판사에 의해 출간되어 Amazon.com에서 팔리기 시작했다. 필자는 2008년에 이미 ‘Dynamic Management Theory (Hanyang Univ. Press)’라는 졸저를 Amazon.com을 통해 선을 보이긴 했지만, 국내대학 출판이라 외국인에겐 생소할 것으로 생각되어 서둘러 2년 후 ‘Why Industrial Hegemony Shifts’를 다시 선보이게 된 것이었다.

 니즈진화라는 동태적 관점에서 니즈맞춤혁신을 통해 지속번영을 도모하는 다이나믹 매니지먼트라 는 신(新)기업전략이론을 가장 극명하게 내 보일 수 있는 실증사례가 아무래도 산업주도권 이동일 것으로 판단하고 세계 유수산업들을 대상으로 산업주도권 이동원리를 정성적(qualitative)으로 구명(究明)하고자 한 것을 재차 선 보인 것이다.

그런데 LAP 졸저의 출간에 앞서서, 기업전략과 관련하여 그간 정태적 관점의 이론에 익숙한 학자들 특히 미국과 유럽의 석학들에게 동태적 관점의 졸저가 어떻게 비쳐질까를 고려하며 세계 석학 십여 분에게 출간용 원고를 미리 보내 그들의 반응을 타진해 보고자 하였다.

 약식형태의 서평을 보내 온 분은 미국 하버드 경영대 학의 Gary Pisano교수, Dartmouth 대학의 Margaret Peteraf교수, 영국 Warwick 경영대학의 John McGee교수, 스위스 IMD의 Bala Chakravarthy교수, 동경대 Junjiro Shintaku교수, 북경대 경영대학(GSM) 부원장 Changgi WU교수, 서울대 조동성교수를 비롯하여 몇 분이 더 있었다.

의례 서평에는 호평이 주류를 이루기 마련이라고 생각했던 필자의 예상대로 평해준 분들 모두가 호의적인 평을 보내주었는데 그 중에서 필자의 의중을 가장 꿰뚫어 본 이는 Bala교수였다고 생각되었다. 그는 인도태생 미국인으로 한동안 최연소 하버드 박사라는 별칭이 붙었던 분으로 전략 프로세스(Strategic Process) 분야의 석학으로 일찍이 젊은 나이에 세계전략경영학회(Strategic Management Society) 석좌회원이 된 스위스 IMD교수다.

 Bala 교수가 보내 온 약식서평은 이러했다.

‘김 스테파노 교수(필자와 교분이 있는 해외석학들은 필자를 이렇게 불렀음)는 격조 높은 이론과 실용성이 큰 사례들을 통해 비선형(非線型)세계에서의 항법(航法)에 관하여 재기 넘치는 주제를 다루고 있다. 특히 그가 산업레벨의 니즈진화와 기업레벨에서의 니즈맞춤혁신을 이익추구공식(利益追求公式)에 기초하여 연결시킨 대목은 경탄할 정도다.’

(Professor Kim Stephen deals with a brilliant thesis on ‘How to navigate in a non-linear world,’ with an elegant theory and great practical illustrations. In particular, I admire the way he connects things between needs evolution at industry level and needs-focused innovation at firm level based on profit-seeking formula.)

Bala 교수의 서평은 아주 간단하고 짧았지만 전곡을 찌르는 그의 견해는 필자를 크게 고무시켜 주었다. 그도 그럴 것이 원어민도 아닌 필자가 proofreading도 거치지 않은 채로의 영어버전 원고를 그냥 보냈는데도 (필자가 보기에도 어색한 표현과 문구가 여러 군데 있었음에도 불구하고) 책 전체 행간(行間)을 헤아린 그의 평가가 간결하면서도 명쾌한 탓이었다.

필자는 ‘Why Industrial Hegemony Shifts’ 출간 1년 후 2011년 6월 미국 San Diego에서 열린 (고) Prahalad 교수 1주기 기념 SMS(Strategic Management Society) Special Conference에서 ‘Core Competence: Starting Point to Trigger Dynamic Management based on Firm Power Theory’라는 논문발표를 통해 Dynamic Management를 선보였고, 전체본회의에서 Prahalad교수와 함께 Core Competence 개념을 주창한 Gary Hamel교수(London Business School 객원교수)의 ‘Management should be reinvented(경영학은 재구축되어야 한다)’라는 주제의 특별강연을 듣게 되었다.

 Gary Hamel 교수는 달변(達辯)인데다 프레젠테이션 기법이 뛰어나고 여러 개념들을 명쾌하게 전하는 독특한 역량을 지닌 탓에 세계최고수준의 강의료를 받기로 정평이 나있는 학자요 컨설턴트다.

필자는 2001년 샌프란시스코에서의 SMS 연례회의 때 이미 Hamel 교수의 강연을 들은 바 있었는데 그때 대단히 인상적인 느낌을 받았던 탓에 10년 후 또다시 듣게 되는 강연에 큰 기대를 걸었다. 강연은 역시 청중을 압도하는 분위기였고 모든 이들은 그의 강연에 빨려 든 듯 했다.

그런데 강연이 끝나고 그의 주장하는 바를 정리해 보니 경영학이 재구축되어야 하는 이유와 배경에 대한 설명은 이해가 되는 대목이었는데 경영학이 어떻게 재구축되어야 하는지에 대해서는 전혀 전달된 아이디어가 없었다.

그래서 필자는 미리 준비해간 ‘Why Industrial Hegemony Shifts’ 2권 중 하나를 꺼내 필자사인을 담아서 ‘경영학이 어떻게 재구축되어야 할 것인가’를 미리 고민해 본 거라며, 이제 경영학은 holism(전일주의), synthesis(통합성), dynamism(역동성)의 관점에서 보다 강건한 논거에 기초하여 재구축되어야 한다는 점을 강조하면서 졸저가 바로 그런 특성을 지녔노라고 설명해 주었다. 물론 듣기에 따라서는 세계 석학인 그에게 대단히 무례한 도전처럼 보였을 수도 있었을 것이었다.

그는 고맙다며 읽고 연락을 하겠노라고 했지만 그 후 필자는 연락을 받은 바는 없고 다만 언젠가 Facebook에 필자를 친구로 원한다는 Gary Hamel교수의 요청이 있었는데 필자가 Facebook을 할 줄 몰라서 그냥 지나쳐 버렸다.

아무튼 그날 건넨 Amazon.com의 졸저를 그가 읽었는지, 읽었다면 어느 정도로 읽었는지는 몰라도 제목과 설명만으로도 이렇게 고민하는 친구가 있구나 하는 정도의 임팩트는 주었을 것으로 필자는 생각하고 있다.

San Diego SMS 회의를 마치고 귀국한지 며칠 뒤 (전)SMS 회장이며 2013 Wiley-Blackwell Encyclopedia of Management, Strategic Management (3rd edition)의 편집책임을 맡고 있는 영국 Warwick대학교 John McGee교수로부터 2013 백과사전에 실릴 한국 재벌구조(Chaebol Structure)에 대하여 다이나믹 매니지먼트 관점에서 논문을 써달라는 청탁메일이 왔다.

필자는 2001년 학회에서 McGee 교수(당시 그는 SMS 회장이었음)를 처음 만난 후 몇 차례 그와 얘기할 기회가 있었는데 특히 2007년 학회에서는 미리 준비해 간 Dynamic Management 관련 PDF 파일을 가지고 심도 있는 대화를 둘이서 나눈 적이 있었다. 그리고 2009년경 졸저 Why Industrial Hegemony Shifts의 원고를 그에게 미리 보내주었었다. 그는 서평을 보내오진 않았지만 독창적인 아이디어임에 틀림없다는 말과 함께 신간 출간을 축하한다는 메시지를 보내왔었다.

 그가 유달리 한국 재벌구조에 큰 관심을 보인다고 느끼면서도 당시엔 그 연유에 대해 무심했었는데 원고청탁을 받고서야 왜 그가 그리 한국 재벌구조에 대해 관심을 두었는가가 훤히 이해되었다.

Wiley-Blackwell 경영백과사전은 2013년 여름부터 on/off line을 통해 전 세계로 보급된단다. 원래 이 백과사전은 1999년에 초판이 발간되었고 7년 후 2006년에 2판이 그리고 이제 다시 7년이 되는 2013년에 3판이 나올 차례라는 것이었다.

 재벌구조에 대해 초판에서는 맨체스터 대학의 Derek F. Channon교수(SMS 회장 역임, 작고)가 맡았었고 2판에는 Warwick 대학의 John McGee교수(SMS회장 역임)가 집필했으며 3판에서 필자가 맡아 주었으면 한다며, 곧 Wiley-Blackwell사로부터 계약서가 갈 것이라고 전해왔다.

 얼마 후 1,800자 이내로 10개월 이내에 논문을 정리해 달라는 내용이 담긴 계약서를 받았고, 계약기한 내에 당초 계약조건보다 다소 많은 2,400자를 약간 넘긴 논문을 정리하여 보내주었더니 그대로 게재키로 했다는 전갈을 2012년 하반기에 보내왔다.

한편 졸저 ‘Why Industrial Hegemony Shifts’가 Amazon.com을 통해 비록 소량이라도 끊기 질 않고 팔리는 가운데 2011년 7월 중국 천진에 있는 난까이(Nankai) 경영대학으로부터 다이나믹 매니지먼트에 대한 특별강의 요청이 들어왔고, 난까이에서 일정을 마친 필자는 북경대 경영대학(Guanghua School of Management)에서 박사과정학생들을 위한 세미나 기회를 갖게 되었다.

그리고 11월에는 홍콩대 초청으로 홍콩대와 홍콩에 간 김에 홍콩중문대에서도 세미나 기회를 갖게 되었다.

그리고 다이나믹 매니지먼트의 중국어 버전, [动态企業战略] Dynamic Enterprise Strategy에 대한 원고를 2011년 11월 북경대 두 교수와 더불어 탈고하여 북경대 출판사에 넘겼는데 1년 2개월이 지난 2013년 1월에야 출간되어 북경대 출판사 및 중국서점들을 통해서는 물론 여타 On/Off line을 통해서 현재 중국전역에서 판매되고 있다.

요컨대 다이나믹 매니지먼트는 Amazon.com의 졸저 두 권과 Wiley-Blackwell 경영백과사전(3판)에 실린 재벌구조 논문과 더불어 북경대 MBA정규과목으로 가르치고 있는 [动态企業战略]을 통해서 서서히 글로벌차원으로 확산되는 양상을 보이고 있다.

그러면 여기서 Amazon.com에서 시작된 다이나믹 매니지먼트 확산과정을 잠시 더듬어 보기로 하자.

2011 년 6월 초 San Diego에서 열리는 SMS Special Conference에 참석하기 위해 1학기 수업을 1주일 앞서 종강하고, 필자는 집사람과 함께 회의 참석에 앞서 LA에서 1박하며 집사람의 방송출연과 두 일간지와의 인터뷰 일정을 끝내고 LA에 있는 지인들과 해후한 다음날 Orange County에 있는 한 가톨릭교회의 주임신부인 페레쯔 신부(Fr. Perez)를 만나러 갔다.

 페레즈 신부는 Stanford에서 천문학을 전공하고 로마신학교에서 공부하고 서품 받은 가톨릭교회 신부인데, 2차 바티칸 공의회(The 2nd Vatican Council, 1963-1965사이에 있었던 공의회)이후 예수님을 통한 구원의 유일성과 상치되는 종교 포괄주의라는 이름으로 종교 다원주의가 수용되면서 계속 변해가는 교회모습 속에서 정통믿음을 간직하고 지켜가는 분으로 교리관련 질문을 다루는 방송에서 정통교리해설자로 널리 알려져 있는 분이었다.

계속 변해가는 교회를 따르기가 점점 더 괴로워지고 있던 1990년대 중반 우리와 알게 되었는데 당시 산호세 소재 그의 부모 집을 방문해 보니 외아들인 신부가 참 믿음을 간직하고 이어갈 수 있게끔 집안에 제대(祭臺)를 차려주고 신부님 부모 두 분만이 미사에 참여하는 식으로 그들은 신앙생활을 이어가고 있었다.

보잘 것 없는 왜소한 방식이긴 해도 참되고 옳은 것을 따르려는 소신과 열망을 지닌 그가 20여 년이 지나 보좌신부 5명이 돕고 있는 정통가톨릭교회의 본당신부로서 일하고 있다는 사실은 과연 원인 없는 결과였을까를 자문케 해주었다.

그는 다소 살찐 편이었지만 언제 어디서나 정통사제로서의 복식을 그대로 따르는 원칙과 일상을 기도로 시작해서 기도로 끝내는 성직자 본연의 자세를 견지하고 있으면서도 권위보다는 온유와 따듯한 맘을 간직하고 있어 누가 봐도 첫눈에 품격을 지닌 사제임을 알게 해주는 그런 분이다.

신부님을 만난 당일 고백성사와 미사를 본 후 신부님과 함께한 식사시간에는 세상 돌아가는 모습 특히 물질과 육의 타락과 영적 빈곤에 대해 많은 의견을 나누었다.

우리는 회의 일정에 맞추기 위해 다음날 센디에고로 내려가야 했는데 숙소 호텔이 LA 비행장과 센디에고 사이 중간 정도에 위치해 있어 항공편보다는 차편으로 내려가는 것이 오히려 시간이 덜 걸릴 것으로 보여 차편을 이용하게 되었다니까 신부님께서 Ride를 주시겠다며 그 다음날 오전에 호텔로비로 오시겠다는 것이었다.

 우리는 호텔에서 알선해 주는 택시 편을 이용하겠다고 해도 극구 만류시키며 여행 중에 왜 그 비싼 돈을 주면서까지 택시를 타느냐며 막무가내이셨다.

 Ride 를 주시려는 신부님이 무척 고맙긴 했지만 그 바쁘신 일정 중에 왕복 최소한 6시간이상 소요될 것을 생각하며 속으로 간절한 기도를 드렸더니 느닷없이 먼 친척 뻘 되는 한 커플이 당일 자기네가 할 일이 취소되어 우리와 함께 여행하듯 센디에고 학회 장소까지 같이 갈 수 있다며 호텔 정문에 차를 대기시키는 것이었다. 그리고 뒤이어 신부님이 오시어 그 현장을 확인한 후 되돌아가던 신부님의 뒷모습에서 그가 우리에게 보여준 배려와 사랑이 무엇이었는지가 풋풋하게 느껴지는 것이었다.

 페레쯔 신부님에 대한 애틋한 기억을 안고 필자는 SMS 특별회의에서 논문발표와 Gary Hamel 교수와의 짧은 대담 그리고 특히 회의 일정이 끝난 어느 날 늦은 시간까지 리조트 해변의 야경을 배경으로 나누었던 세분 미국교수들과 대화들을 안고 센디에고에서 샌프란시스코를 거쳐 귀국하였다.

국내로 돌아온 지 며칠 뒤 필자는 집사람과 박사과정 1명과 석사제자 1명과 함께 IEEE-ICSSSM11 학회(이는 국제서비스시스템 및 서비스경영학회로 중국 칭화대가 주관해 오고 있는 학회임)가 열리는 천진의 난까이 대학에 갈 일정이 잡혀져 있었는데 난까이 대학은 모택동 치하 때 제2인자였던 주은래의 모교로 중국 내 명문 중 하나란다.

 그 학회에 참여하려는 이유는 우선 제자들로 하여금 국제회의에서 논문발표경험을 익히게 하려는 의도가 첫 번째였지만 이왕 가는 김에 난까이 경영대학 박사과정을 상대로 다이나믹 매니지먼트를 소개하려는 심사도 컸다.

그래서 천진으로 떠나기에 앞서 IEEE-ICSSSM 학회 회장을 맡고 있는 칭화대의 Jian Chen교수에게 필자의 의향을 전했더니 이틀 후 Nankai대 REN Bing교수로부터 다이나믹 매니지먼트 세미나 일정이 정해졌다는 메일이 들어왔다.

 Nankai 경영대학에 도착하니 우릴 안내하는 대학원생 4명이 둘씩 서로 교대로 안내하며 여간 신경을 써주는 게 아니었다.

대학본관 홀 안으로 들어서니 필자를 반기는 사람 키 정도의 두 피켓이 정렬되어 있었는데 하나는 필자를 소개하는 것이었고 또 다른 하나는 다이나믹 매니지먼트를 소개하는 것이었는데 모두가 Amazon.com의 졸저에서 발췌한 것들이었다.

 Nankai 경영대학 세미나의 주축은 박사과정이었지만 교수(faculty)들도 여러분이 동석하여 다이나믹 매니지먼트에 대해 큰 관심을 보여주었다.

세미나가 끝나니 필자일행을 고급 호텔식당으로 안내해 점심을 대접하며 그곳 가치로 치면 엄청 큰 강의료까지 건네는 것이었다. 그리고 식사 후 북경으로 가는 역까지 안내학생이 줄곧 수행하면서 북경 행 KTX 차표까지 일체의 모든 비용을 부담해 주는 것이었다.

전혀 생각지도 못했던 뜻밖의 후대를 Nankai 경영대학으로부터 받았는데 이는 Amazon.com 졸저 저자로서 필자를 세계적 석학으로 대하고 있다고 그곳 누군가가 언뜻 내비친바 대로였다.

천진에서 북경에 도착한 다음날 필자와 중국어 버전의 공동 저자인 LU 교수의 박사과정 여학생 제자가 BMW를 가지고 우릴 학교까지 pick-up해 주었다. 북경대로 가는 동안 학생이 이런 비싼 차를 어떻게 타느냐니까 Nokia에 다니는 자기 남자친구가 사준 거란다. 중국 젊은이들의 생활상 일면을 본 듯 했다.

 학교에 도착해 보니 LU 교수와 또 다른 공저자인 WU Yajun교수가 우리 일행을 위한 점심식사자리를 마련해 놓고 있었다. 원래는 그날 세미나를 갖기로 되어 있었는데 이는 그 해 3월 발생한 일본 후쿠시마 원전사고로 일본 고베에서 열리는 국제학술회의에 북경대 박사과정학생들을 일체 불참시킨다는 학교방침에 따라 정해진 일정이었는데 갑자기 참여 쪽으로 바뀌는 바람에 그날은 학생들이 없고 그날 늦은 시간에 학생들이 귀국한다는 것이다. 그래서 그 다음날 세미나를 갖기로 하고 그날은 필자일행과 두 공저자와 더불어 여유로운 식사를 즐기며 담소를 나누는 시간을 함께 했다.

다음날 북경대 세미나엔 40여명이 넘는 박사과정학생들이 참여했는데 물론 다수가 중국인이었지만 일본인, 한국인도 있었다. 3시간 정도 이어진 강의와 질의응답을 나누는 동안 그네들에 대한 필자의 인상은 이들이 엄청 열심히 파고든다는 느낌이었는데 이는 기업경영 경험이 일천한 중국이면서도 G2로서의 경제적 위상에 걸 맞는 학문적 역량을 구축하려는 그들의 필수적 몸부림으로 비쳐졌다.

 이날 참석자 중에는 LU교수 수제자가 있었는데 알고 보니 그는 서울대 경제과 출신의 필자 대학후배였다. 그날 그가 던진 질문 포인트가 아주 돋보였는데 그는 학위 받은 후 이런 저런 과정을 거쳐 현재는 필자가 봉직했던 한양대학교 경영대 교수로 맹활약하고 있다.

필자는 2011년 하반기에 홍콩대 에서도 세미나 기회를 가졌으면 하는 의향을 그곳 전략경영을 가르치는 한 교수에게 연락을 했더니만 쾌히 왕복 항공료와 2박 호텔비용을 부담해 주는 초청조건에 동의한다는 문건을 보낼 테니 사인해 보내달라는 메일이 왔다. 이후 이런 저런 메일을 주고받으면서 세미나 일정이 확정되자 세미나 공지문을 보내왔는데 그 공지문 문구에는 역시 Amazon.com 졸저 발췌문 일부가 있었다.

 필자는 어차피 홍콩대에 가는 김에 홍콩중문대와 홍콩과기대에서도 세미나 기회를 가졌으면 해서 두 곳에 그 의향을 물었더니 홍콩중문대는 대단히 고맙다며 곧 세미나 일정과 주제를 학과전체에 공지하겠노라 했고, 홍콩과기대는 실증연구논문에만 관심이 있다고 해서 세미나 건은 더 이상 진전이 없었다.

홍콩대에서의 세마나는 박사과정학생들과 전략전공 faculty가 다수 참여하였는데 세미나 진행 중에 Dynamic Management의 본질과는 다소 다른 각도의 토론주제가 부각되면서 열띤 토론과 반론이 벌어지게 되었다. 그것은 Dynamic Management에서는 아무래도 실물경제에 초점을 맞추고 있는데 반하여 홍콩대에서의 주관심사는 금융서비스산업을 키우는 것이 홍콩의 활로라는 입장이었다.

 그래서 원래 홍콩도 제조업에서부터 출발했음을 상기시키면서 점차 G2 시대가 전개되면서 내륙에 거대한 중국 실물경제가 활황을 맞다 보니 홍콩의 지정학적 특성 상 금융서비스산업이 중시되고 발전하게 되었다는 점을 강조하는 필자와 산업에 대한 이해가 덜한 그곳 젊은 교수들뿐인 그들과의 토의는 팽팽한 이견만 확인하는 것으로 끝냈다.

반면에 홍콩중문대에서의 세미나는 대단히 성공적이었다. 우선 홍콩중문대의 faculty 구성연령층이 균형을 이루고 있어 우선 안정적이고 보기에도 좋았고, 토론의 분위기는 대단히 아카데믹했다.

 미리 Dynamic Management의 특･장점을 어느 정도 이해한 듯 몇 분의 교수들은 질문하는 박사과정학생들에게 21세기의 글로벌 시대에는 상호관계를 중시하는 패러다임이 절대적으로 요구된다며 오히려 필자를 대신하여 Dynamic Management의 필요성을 잘 설명해 주는 것이었다.

세미나 후 함께 한 점심식사 때 볼 수 있었던 교수들 간의 화합된 모습과 화기애애한 분위기는 홍콩중문대의 미래를 미리 읽는 듯 했다. 그곳 faculty 중에는 한국인 여자 교수도 1명 있었는데 그 교수는 그곳 학생들에게 아주 기대되는 젊은 신진교수로 평가되고 있는 듯해서 맘이 뿌듯했다.

 Dynamic Management는 그간의 확산 스토리가 보여주듯, Amazon.com을 비롯한 on/off line을 통해서, Wiley-Blackwell 경영백과사전(3판)을 통해서, 북경대 MBA정규교재를 통해서, 각종 국제학회에서의 논문발표를 통해서, 아직은 미동(微動)이나 계속 확산되어가는 분위기다.

그런데 아무리 호소력 있는 이론/모델/방법/기법일지라도 그 유용성과 실용성이 떨어진다면 무슨 소용 있으랴!

Dynamic Management 확산도 같은 맥락에서 물론 사업경영/기업경영/산업경영/국가경영에 유용성과 실용성을 더해 주고자 하는데 초점을 맞추고 있다.

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

2013.08.12

몇 해 전 어느 제조업 중심의 대기업 인사교육담당 책임자라는 사람이 자사 중견간부사원을 대상으로 한 산업교육 프로그램에 동참해 달라며 강의주제를 혁신경영으로 요청해 온 적이 있었다. 그는 그 회사에서 16년간이나 인사교육에 관해 정평이 나 있는 분이라고 교육생 누군가가 필자에게 귀 뜸해 주었다.

 필자는 강의에 앞서서 그 회사의 기본정보를 알고 강의에 임하고자 그 인사교육담당 책임자에게 다음의 질문을 던져보았다.

1) 귀사의 주종사업이 무엇이며 어떤 제품/서비스를 어느 시장의 어느 고객의 무슨 니즈를 충족시키려고 생산･제공하고 있는가?

2) 제품의 가장 두드러진 특징이 무엇이며 어떤 면이 고객에게 어필하고 있다고 보는가, 그리고 타사 것보다 더 우수하거나 부족한 면은 무엇인가?

3) 제품생산에 들어가는 핵심부품이 몇 개 정도이며 그 중에서 가장 중요한 게 어떤 것이며 그것을 어디의 누구로부터 조달 받는가?

그런데 그의 답은 놀랍게도 이들 질문에 대해 한 발짝만 더 나아가면 거의 막히는 것이었다.

대충 질문과 응답을 끝내니 그도 자기가 근무하는 회사에 대해 인사교육과 관련된 것 말고는 거의 무관심했음을 발견 했노라,며 멋쩍어했다. 그는 16년간 오직 인사교육에 관한 권위자가 될 정도로 한 우물만 파온 것이었다.

인사에 관한 황금률은 바로 적재적소(適材適所)일진대 그간 각 상황과 조건에 맞는 적질의 인재가 과연 고용･배치되어 왔을 것이며 또 그 성과는 어떠했을까 하는 생각이 순간 스쳤다. 물론 동일제품이나 표준제품을 생산하는 대량생산체제에서는 이 인사교육담당 책임자처럼 각자가 자기에게 주어진 일에 충실하기만 하면 전체 일이 잘되게 되어 있다. 예컨대 대량생산체제에서는 대량생산시스템을 갖추어 놓고 구매, 자재관리, 생산, 창고관리, 판매 유통, 서비스, 인사 경리 등등… 필요한 기능과 업무를 일정 단위로 쪼개어 각 요소마다 를 성실하게 수행하도록 하면 능률의 극대화가 가능해 질 수 있다. 소위 직능별 조직을 통한 분업(division of labor)의 이점을 살리면 된다는 얘기다. 그러다 사업이 늘면 사업부제(事業部制)를 도입하고 또 각 사업부를 역시 직능별 조직으로 운영하면 된다는 말이다.

그래서 사업부제하에서건 그냥 직능별 조직에서건 각 담당자는 자기 직무와 일에만 열중해 주면 조직전체가 일을 제대로 끝내게 된다는 의미다. 이게 소위 각 요소들을 더하면 전체가 된다는 선형(線形)세계에서의 작동원리로서 요소환원주의(要素還元主義, reductionism)라는 것이다.

이 요소환원주의라는 철학적 사고는 17세기 뉴턴 물리학 등장 이후 1970-80년대 시스템 혁명이 보편화되기 전까지 특히 2000년대 인터넷/스마트 혁명이 있기 전까지 지난 300여 년간 우리 인간사회전반에 크게 영향을 주며 우리의 사고를 지배해 왔다고 볼 수 있다.

 이런 시대적 배경에서 그간 물리, 화학, 생물, 인류문화, 심리, 경제, 경영, 사회, 정치 등등 모든 분야에서 다루는 연구방법론과 기법들은 거의가 다 이 요소환원주의에 기초한 것들이다.

한 예로 경영전략기법을 다루는 12 MANAGE EXECUTIVE FAST TRACK 라는 인터넷 사이트에 들어가 보면 경영전략의 수립과 실행과 관련하여 수백 개의 방법론/모델/기법들이 소개되어 있는데 이들 거의가 요소환원주의에 기초한 것들이다. 그러다 보니 각 요소들의 매력 포인트만 부각되어있지 이들이 어떻게 서로 작용하거나 어떤 관계를 통해 이익과 연결되는지를 내보이는 것들은 거의 전무(全無)다. 이게 바로 요소환원주의의 한계다. 요소환원주의의 선형세계에서는 인과(因果)에 있어서 원인만큼만 결과에 영향을 주기 때문에 우선 보다 크고 중하고 시급한 것부터 신경 쓰게 된다. 같은 맥락에서 그간 전략경영에서 사용해온 전략개발 방법인 SWOT에서도 마찬가지이다.

SWOT는 우선 외부환경요인들을 자사의 목표달성에 유리한 요인인 기회(opportunity: O)들과 불리한 요인인 위협(threat: T)들로 나누고, 자사의 능력을 경쟁자보다 더 우세한 역량을 강점(strength: S)으로 열세한 것을 약점(weakness: W)으로 구분한 다음 이들의 각 조합 SO, ST, WO, WT 별로 전략대안을 탐색 평가한 후 최적대안이나 만족대안을 선택하는 과정을 거쳐 전략을 개발하는 방법인데 외부환경요소와 내부능력요소를 함께 다루는 사고와 접근에 있어서는 명쾌한 방법임에 틀림없지만 기본적으로 정태적이며 기회 위협 강점 약점의 인지(認知)가 대단히 주관적일 뿐만 아니라 전략대안을 개발하는 과정도 역시 자의적일 수 있고 더욱이 각 경우별로 전략대안을 탐색하기 때문에 각 경우들 간의 연관관계를 전혀 고려하지 못하는 한계를 내보인다. 그러함에도 SWOT가 개념적으로 쉽게 이해되기 때문에 경영환경이 비교적 안정적이거나 환경변화가 심하지 않은 상황에서는 그간 널리 사용되어 왔으나 인터넷/스마트혁명 이후 상호작용성과 상호의존성이 심화되는 역동적 환경에서는 결코 작동될 수 없다.

 왜냐하면 역동적 환경에서는 자사의 사업이 속해있는 산업시스템에 대한 산업진화를 고려하면서 산업진화에 적응하는 기업의 전략행동 곧 산업진화와 기업전략행동 간의 상호작용관계를 다뤄야 하기 때문이다.

산업과 기업 간의 상호작용을 다루려면 우선 기업과 산업을 각각 하나의 전체(as a whole)로서 인식해야 하고, 분석단위는 사업레벨을 취하고 사업포트폴리오의 시너지효과보다 각 사업마다의 사업성(事業性) 여부에 우선 초점을 맞춰야 한다. 그리고 역동적 환경에서 기업성과는 사업이 속한 산업에서의 산업진화(industry evolution) 특히 기술변화와 시장변화/니즈진화에 대하여 기업이 전략적으로 어떻게 적응하느냐에 따라서 크게 좌우되게 되는 것으로 인식해야 한다. 산업은 물론 무수히 많은 산업진화동인(industry drivers)에 의해서 진화하지만 궁극적으로는 니즈진화에 크게 좌우되므로 니즈진화에 적응하는 기업의 혁신활동을 다루는 전략행동에서도 우선 니즈진화와 기술변화의 관계를 다루어야 한다는 이야기다.

니즈진화와 기술변화의 관계를 다뤄야 한다는 것은 그간 전략경영에서 묵시적으로 전제해 온 더(合)하기 선형(線型)세계에서의 작동원리인 요소환원주의와는 전혀 다른 비선형(非線型)세계에서의 작동원리에 기초해야 한다는 말이 된다.

 다시 말해 요소자체를 중시하는 선형세계에서의 요소환원주의와는 달리 요소간의 상호작용성과 상호의존성이 심화되는 비선형(非線型)세계에서는 요소간의 관계를 중시해야 한다. 그래서 자연히 산업과 기업을 하나의 전체로서(as a whole) 인식하는 전일주의(Holism, 全一主義)와 산업레벨과 기업레벨을 하나의 모델에서 다루는 통합성(synthesis) 그리고 초기조건과 원인과 결과를 동시에 다루는 동태성(dynamism)이 절대적으로 요구되게 된다는 걸 이해해야 한다.

 뿐만 아니라 역동적 환경에서 기업성과를 이해하고 설명하려면 단순히 직관(intuition)만이 아닌 보다 강력한 논거(stronger rationale)에 기초해야 한다.

이런 전제하에 다이나믹 매니지먼트에서는 비선형세계에서의 가치창조와 관련하여 가치창조동태모델(value creation dynamic model)을 구축하고, Seek Norm & Get-to-Norm이라는 혁신전략논리를 제공하고 있는데, 이는 다이나믹 매니지먼트가 지닌 가장 유용한 실용적 측면이다. 그러면 여기서 잠시 Seek Norm & Get-to-Norm이라는 혁신전략논리의 개발 배경을 잠시 보기로 하자.

어느 해인가 필자는 어느 중견기업 CEO 아카데미 특강시간에서 사업하는데 과연 모범답안이 있을까요, 없을까요, 하고 질문을 던진 적이 있었다.  물론 그 모범답안이라는 것이 환경이 바뀌고 시간이 흐르면 변하기 마련이므로 일반적인 모범답안이 아니라 특정 상황과 조건에서 통하는 모범답안 격인 사업모델(business model)이 과연 있겠는가를 물었던 것이다. 흔히 사업모델이라 하면 한마디로 ‘돈 버는 논리(logic to earn money)’로 개념정의(conceptual definition)하곤 하지만 넓은 의미의 정의이다 보니 때나 장소나 사람에 따라서 같은 말인데도 다의적(多義的)으로(one word with many meanings) 사용되다 보니 혼선을 빚는 경우가 허다하기에 사업모델대신에 사업패러다임(business paradigm)이라는 용어를 사용하자면서 던진 질문이었다. (여기서 사업패러다임이란 말은 언제 어디서나 항상 수요측면의 고객니즈(customer needs)와 공급측면의 가치사슬(value chain)과의 연결메커니즘으로 정의되는(one word with one meaning) 용어다.)

필자의 질문에 대부분 분들이 모범답안이 없다는 반응이었다. 그래서 만약 고객이 귀사가 받았으면 하는 공급의향(WTS: willingness to supply)수준을 상회하는 지불의향(WTP: willingness to pay)을 내보이며 최대 수준을 지불해서라도 사고자하는 제품/서비스가 있을 때 이를 최소비용으로 생산･제공해 주는 사업패러다임이라면 그게 바로 그 사업의 모법답안에 해당하지 않을까요, 하고 되묻자 아마도 그럴 것 같네요, 하는 분위기였다.

그렇다면 고객은 어느 경우에 지불의향을 가지며 또 언제 최대의 지불의향수준(maximum level of WTP)을 내 보일까요?

이에 대한 답에 앞서 우선 먼저 니즈 정의와 관련한 마케팅 분야의 주장부터 잠시 보도록 합시다. 마케팅에서 니즈(needs)란 부족감을 나타내며 구매력(purchasing power)를 지닌 니즈를 수요(demand)라고만 정의하고 있는데 이는 아마도 기업이 고객보다 더 힘을 쥐고 있는 상황만을 전제한 듯하다. 그런데 만약 고객이 기업보다 더 힘을 쥐는 상황에서는 어떨까요?

실제로 인터넷/스마트 혁명 이후 기업에서 고객으로 힘이 이동하는 상황이 전개되면서 고객은 구매력을 지니고 있더라도 항상 지불의향을 내보이는 것이 아님을 잘 보여준다. 요컨대 고객이 설령 구매력을 지니고 있더라도 지불의향(또는 구매의향)을 가질 수도 또 안가질 수도 있으므로 수요는 지불의향 여부를 기준으로 더 세분하여 정의할 필요가 있다는 말이다.

 따라서 다이나믹 매니지먼트에서는 구매력을 지닌 수요를 다시 지불의향 여부로 세분하여 지불의향을 지닌 니즈를 현시니즈 그리고 현시니즈를 지닌 고객집단을 현시수요로 지불의향이 없는 니즈를 무관심니즈 그리고 무관심니즈를 지닌 고객집단을 무관심수요로 세분하여 정의하고 있다.

이제 이런 정의에 기초할 때, 기업은 이익추구자(profit-seeker)이며, 이익(profit) = 수익(revenue) – 비용(cost)의 관계에서 수익은 지불의향을 현시니즈(explicit needs)로부터만 오기 때문에 기업이익의 진원지는 현시니즈 라는 주장이 성립되게 된다. 그리고 이익창출의 동인(動因)은 혁신이다, 라는 주장도 널리 받아들여져 왔다.

 그래서 이들 주장들을 한꺼번에 엮으면‘이익은 니즈맞춤혁신(needs-focused innovation)에서 온다.’는 명제가 얻어지게 된다.

 그러면 니즈맞춤혁신이 가장 이상적으로 이루어지는 경우는 어느 경우일까요?

우선 제품/서비스가 고객의 현시니즈를 이상적으로 충족시켜주는 것이 있을 때 그 제품/서비스를 최소의 비용으로 생산･제공하는 경우일 것이다. 여기서 고객의 현시니즈는 언제나 니즈속성의 집합으로 표현될 수 있으며 이들 니즈속성들은 크게 고객만족을 가져오는 어필속성(appeal needs attributes: ANA)과 그것이 결여될 때 고객은 아예 관심조차도 갖질 않게 하는 기본속성(basic needs attributes: BNA)의 집합형태로 존재한다는 사실을 상기하자.

 고객은 기본속성이 최소한 100% 충족되어 관심을 갖는 상태에서, 어필속성이 충족되는 만큼 만족을 느끼며 그에 상응하는 지불의향수준을 갖게 된다. 이와 같이 지불의향수준은 기본속성이 100% 충족된 후에 어필속성이 얼마나 충족되느냐에 따라서 정해진다는 의미에서 어필속성의 함수로 표시할 수 있다.

어필속성의 부족이 크면 클수록 지불의향수준은 낮아지고 어필속성의 부족이 적으면 적을수록 지불의향수준이 높아지므로 지불의향수준은 어필속성의 부족(lack of ANA)에 대한 역(逆)함수로 표시될 수 있는 WTP(willingness to pay) 모델을 얻을 수 있다.

 WTP 모델은 고객만족영역(기본속성이 100%충족되면서 어필속성이 0%에서 100%까지 충족되는 영역)내에서 어필속성이 어느 정도로 미흡하며 또 그 미흡함에 대해서 고객이 얼마나 민감한 반응을 내보이느냐에 따라서 우로 하향하는 여러 형태의 지불의향곡선(WTP curves)을 나타내줄 수 있다.

 즉, 어필속성이 조금만 미흡해도 지불의향수준이 민감하게 반응하는 명품니즈와 그 반대로 비교적 둔감하게 반응하는 생필품니즈 그리고 그 중간형태 등이 있을 수 있다.

이와 같이 지불의향수준은 어필속성의 부족 정도와 지불의향곡선의 형태에 따라서 정해지게 되는데 기본속성과 어필속성이 모두 100% 충족되어 미흡함이 전혀 없을 때 고객은 만족을 넘어 고객감동(customer excitement)을 느끼면서 최대 지불의향수준을 내보이게 된다.

 고객이 최대의 지불의향수준을 내보일 제품/서비스를 최소비용으로 생산･제공할 수 있는 사업패러다임이라면 그게 바로 모범답안 또는 이상적인 규범(Norm as Ideal)인 것이다.

 고객은 무한한 잠재니즈(latent needs)를 갖고 있지만 고객이 구매력을 갖고 있을 때 기업이 혁신을 통해 신제품/서비스를 생산･제공하여 새로운 어필속성을 촉발시키는 그 순간에 고객의 잠재니즈는 지불의향을 갖는 현시니즈로 바뀌며, 새로운 어필속성이 등장하면 기존의 어필속성은 기본속성으로 바뀌면서 고객니즈는 진화하게 된다. (여기서 진화는 단순한 변화가 아니라 어떤 규칙성이나 패턴을 지닌 변화를 의미함)

니즈진화는 진화의 크기와 강도에 따라서 소폭(minor)진화, 대폭(major)진화, 도약(quantum)진화, 패닉(panic)진화, 무(no)진화 등 여러 형태가 있을 수 있으므로 니즈맞춤혁신도 니즈형태와 부합해야함은 물론이다.

 니즈가 진화하면 모범답안도 바뀌므로, 니즈진화의 각 단계마다마다에서 고객으로 하여금 최대의 지불의향을 갖게 할 니즈속성의 집합을 산업(시장)레벨에서 찾고(Seek Norm), 기업레벨에서 이를 충족시켜줄 제품/서비스를 혁신을 통해 생산･제공하기만 하면(Get-to-Norm) 어느 기업이든 사업성공을 거둘 수 있다는 Seek Norm & Get-to-Norm의 혁신전략논리가 얻어지게 된다.

 니즈진화 각 단계마다마다에서 이 Seek Norm & Get-to-Norm의 혁신전략논리로 어느 정도의 적응우수성(adaptive goodness: Norm에의 접근 정도를 말함)을 발휘했느냐 여부에 따라서, 잘 나가던 기업이 왜 갑자기 곤두박질하며 또 이름도 없던 기업이 어찌하여 확 뜰 수 있는가를 잘 설명해 준다. 이는 마치 시험 볼 때 누구든 모범답안을 찾아서 쓰기만 하면 좋은 성적을 얻는 것과 같은 이치다.

이제 여기서 다이나믹 매니지먼트가 지닌 실무적 유용성을 정리해 보자.

 첫 번째 실무적 유용성은 Seek Norm & Get-to-Norm이라는 혁신전략논리다. 이는 어느 산업의 어느 기업 어느 사업에 대해서든 항상 적용 가능한 보편 논리인 때문이다.

 두 번째 유용성은 이익추구공식(profit-seeking formula) 예상이익 = 예상수익 – 예상비용에서, 예상수익은 제품적합성, 예상비용은 공정적합성이라는 사전지표를 사용하여, 니즈맞춤혁신을 통해 제품적합성과 공정적합성에 영향을 주어 예상이익이 정해지는 혁신-이익 메커니즘(innovation-profit mechanism)이다. 이익실현에 기여 않는 혁신은 낭비인 때문이다.

 세 번째 유용성은 산업, 기업, 사업을 하나의 전체로서 다루는 전일주의(holism) 관점과 산업레벨과 기업레벨을 하나의 틀에서 동시에 다루는 통합(synthesis) 관점 그리고 초기조건과 기중 기말의 관계를 동시에 다루는 동태성(dynamism)관점이다.

 네 번째 다이나믹 매니지먼트의 유용성은 단순히 직관에만 기초하지 않고, 현시니즈/현시수요를 사회심리학을 원용하여 설명하고, 사회물리학을 빌려다 기업파워를 설명하며, 니즈맞춤혁신전략 실행의 논거로 복잡성과학의 자기조직화(self organization)를 원용하는 보다 강력한 논거(rationale)다.

 다섯 번째 유용성은 분류(classificatory)모델이나 유형(typology)모델수준이 아닌 관계(relational)모델수준의 것으로 이론의 설명력과 예측력에서 기존의 그 어느 것보다도 한 수 위의 것이라고 평가될 수 있는 이론화(theorizing) 수준이다.

요컨대 다이나믹 매니지먼트는 니즈진화-니즈맞춤혁신-적응우수성으로 이어지는 니즈진화에 적응하는 혁신경영의 관점에서 동태기업전략(dynamic enterprise strategy)을 다루며, 수요측면과 공급측면의 상호관계로서 가치창조를 설명하고 이해하고 예측하려는 신 이론이라는 면에서 이론의 참신성이 돋보이며 그 실용성에서도 현실세계를 보다 가깝게 인식하고 있다는 데서 차별성을 찾을 수 있다.

 한편 실용성 측면에서 다이나믹 매니지먼트는 다음의 메시지들을 전해준다.

1) 기본속성이 100% 충족되지 않으면 어떤 고객이든 지불의향을 갖질 않는다.

2) 니즈를 충족시키는 데는 항상 모범답안이 존재한다.

3) 혁신이 제품적합성 과/이나 공정적합성의 향상을 가져오지 못하면 낭비다.

4) 핵심역량(기업파워)은 니즈진화에 부합되게 재구축되어야 한다.

5) 기업이 지속번영을 도모하려면 니즈진화 패턴부터 인지해야 한다.

6) 혁신은 항상 사회에 긍정적으로 기여해야 한다.

7) 니즈진화의 각 단계마다 에서 이익을 내지 못하면 결코 지속할 수 없다.

8) 니즈가 진화할 때에는 우선 니즈진화에 대한 적응우수성(adaptive goodness)을 확보하는 것이 급선무이고 일단 적응한 연후에는 경쟁우위(competitive advantage)가 의미 있다.

끝으로 다이나믹 매니지먼트에서는 역동적 비선형세계에서의 사업전략수립과 실행과 관련한 전략적 통찰력(insight)과 구상력(imagination)을 크게 다음 세 가지 측면에서 자극해 주고 있다.

첫 째 고객니즈가 있는 한 그것을 충족시키는 이상적인 사업패러다임이 산업레벨에서 항상 존재한다는 인식을 전제로, 현시니즈에 대한 현재의 어필속성(ANA)과 기본속성(BNA)이 무엇이며 기중(期中)에 어떤 새로운 어필속성이 촉발된 것인가를 예견하고 그 충족을 위한 새로운 규범 사업패러다임을 탐색케 해준다.

둘째 기업은 언제나 규범 사업패러다임을 확보하려고 노력하기만 하면 되기 때문에 규범 사업패러다임을 선취하거나 편승하는데 있어서 주관성이 배제된 객관적인 전략행동 대안들을 Seek Norm & Get-to-Norm의 혁신전략논리에 기초하여 탐색 ․ 개발케 해주며, 적응화의 의사결정 방식에 따라 탐색대안을 평가하고 최선의 대안을 선택케 해 준다. (여기서 적응화(adaptizing)란 묵시적으로 생존이 보장된 상황에서의 의결정방식인 최적화(optimization)나 만족화(satisficing)와는 달리 생존자체가 불확실한 상황에서의 의사결정 방식을 말함.)

셋 째 선택(안)을 실행(execution)함에 있어서 각자 조직원 구성원들에게 단순 룰(simple rule)로 혁신전략논리를 제시하고 최대한 자유를 허용해 줌으로서 자기조직화(self-organization)를 통해 적응우수성(adaptive goodness)을 발휘케 해 준다.

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

2013.07.31

기업이 지나치게 영리만을 꾀해서는 안 된다는 사회적 요구를 반영해 가치창조(또는 부(富)창조)등의 우호적인 표현을 빌려서 기업존재에 대한 사회적 당위성을 부각시키려는 의도도 있지만 어떻게 표현하든 기업의 본질은 여전히 이익추구에 있다.

기업 CEO가 지녀야할 자질과 역량을 기업의 존재목적과 관련시켜보기로 하자. 기업의 궁극적 목적은 이익추구다. 기업이 지나치게 영리만을 꾀해서는 안 된다는 사회적 요구를 반영해 가치창조(또는 부(富)창조)등의 우호적인 표현을 빌려서 기업존재에 대한 사회적 당위성을 부각시키려는 의도도 있지만 어떻게 표현하든 기업의 본질은 여전히 이익추구에 있다.

 이는 어떤 상황에서건 리더로서 기업 CEO의 소임과 책무는 기업본연의 목적인 이익추구에 충실해야함을 강조해 준다. (여기서 이익추구에 충실해야 함에는 물론 옳은 방법으로 추구해야한다는 의미를 담고 있으므로, 기업이나 이익추구란 말만 나오면 대뜸 그러면 수단방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 되느냐며 대드는 단세포 인간들과 또 기업은 돈 버는 조직이 아닌 사회봉사기관 정도로 착각하고 있는 얼빠진 친구들이 현재 우리 사회에 너무 많기에 본 독자들 중에는 그런 류의 인간이 없기를 바랍니다.)

그렇다면 이익추구에 충실한 기업 CEO의 대표적 인물들은 어떤 분들일까? 물론 성공한 기업 CEO들임이 틀림없지만 가장 두드러진 분들은 아마도 자수성가(自手成家) 억만장자들일 것이다.

 전 세계 억만장자는 1997년 224명에서 2013년 1,426명으로 16년 사이에 6.4배 늘어났는데 아마도 2008 월가붕괴 이후 금융위기로 빈부양극화가 심해진 탓인 듯싶다. 2013 년 3월 19일 현재 전 세계 억만장자 1,426명은 64개국이 카버하고 있는데 미국 442명, 중국 122명, 러시아 110명, 독일 58명, 인도 55명, 브라질 46명, 터키 43명, 홍콩 39명, 영국 37명, 캐나다 29명, 대만 26명, 인도네시아 25명, 불란서 및 한국 24명, 이태리 23명, 일본 22명, 스페인 20명 순이며 이들 18개국이 전체의 80%를 차지하고 있다.

 억만장자 총수에서 한국의 위상은 유럽 중상위권의 국가들과 비슷하나 질적으로 보면 한국최고 억만장자는 이건희(69위), 정몽구(191위)로 유럽 중상위권 국가들에 비해 아주 왜소한 편이다. 자수성가 갑부와 관련하여 특히 특기할 만한 것은 억만장자 수에서 우리와 비슷한 스페인의 경우 Top 3인 Amancio Ortega 이다.

 현재 자수성가(自手成家) 최고 두 갑부 Slim Helu와 Bill Gates는 엎치락뒤치락하면서 세계최고 억만장자 1,2위를 넘나들고 있고, 상위 10명에는 미국 5명, 불란서 2명과 스페인 홍콩 멕시코가 각 1명씩이고, 상위 20명에는 미국이 13명으로 단연 으뜸이며 10위권국가 외에 독일과 스웨덴이 1명씩을 추가하고 있다.

 세계 억만장자의 80%정도가 자수성가형과 경영권을 승계한 사람들이라고 통계수치는 전하고 있는데 특히 2013년 상위 10명중 8명이 자수성가형으로 알려지고 있다.

현재 1위인 멕시코의 Slim Helu는 America Movil을 운영하면서 2000년을 전후하여 중남미 에스파냐 언어권 국가를 목표시장으로 니즈맞춤혁신을 통해 3억 명이 넘는 이동통신 가입자를 보유함으로서 대박을 터트리며 최고 갑부자리 1, 2위를 고수하고 있다.

 역시 1, 2위를 엎치락뒤치락하는 Bill Gates는 소프트웨어로 컴퓨터시대의 니즈진화에 부합하는 니즈맞춤혁신자로서 더 이상의 설명이 필요치 않은 자수성가 갑부다.

그리고 3위는 Zara신화를 일군 Ortega이다. 그는 1975년 동업으로 창업한 이래 빈발하는 시장니즈진화에 초점을 맞추고 니즈맞춤혁신전략의 일환으로 엄청난 마케팅 투자보다는 오히려 매점확대전략을 통해 그리고 보다 발 빠른 신제품출시(타사가 보통 6개월인데 반하여 Zara는 2주일임)로 매년 10,000가지 넘는 신제품을 염가(廉價)로 선보이며 지난 40여 년간 승승장구해 오고 있다.

4위 워렌 뷰페(Warren Buffet)은 Berkshire Hathaway를 통한 투자귀재로 알려져 있는 투자자다. 물론 가치창조 활동에 직접 관여하는 않는 투자자이므로 그의 경제적 의미를 어떻게 평가해야 할지는 각자의 몫으로 돌린다.

5위는 컴퓨터 시대의 핵심사업 영역중 하나인 DB 분야의 사업패러다임을 통해 갑부가 된 Oracle 사의 Larry Ellison의 경우도 시장의 고객니즈에 초점을 맞춘 혁신이 주효한 당연한 귀결임을 보여준다.

6위 사업다각화로 갑부가 된 Koch 형제에서부터 20위 남다른 특출한 탐색(search)엔진으로 탐색분야의 강자로 부상한 Google의 Larry Page에 이르기까지 자수성가 갑부가 된 경우의 공통적 특징은 시장고객의 니즈진화에 부합하는 니즈맞춤혁신전략을 추구하는 미소(微小)한 전략행보상의 차이를 통해서 대박(大舶)성공을 실현하고 있다는 사실이다. 자수성가 갑부들의 성공신화는 바로 니즈맞춤혁신을 펼쳐 온 결실임을 잘 웅변해 주고 있다는 이야기다.

언제부턴가 우리 주변 여기저기에서 나비효과(butterfly effect)란 말이 널리 사용되고 있다. 기초(期初)에 나비의 날개 짓처럼 미소(微小)한 차이가 기말(期末)에 질풍(疾風)같은 말할 수 없을 정도의 거대한 충격을 주는 효과를 말하는데 요즈음은 거의 모든 이들이 이를 잘 이해하고 있다. 그런데 자연계에는 이미 오래전부터 나비효과가 있어 왔는데 왜 1980년대 이후부터 널리 퍼지게 되었을까?

 인류는 1900년을 전후하여 1980년까지 약 80여 년간 크게 보면 대량생산체제 하에서 경제생활을 해왔다. 1970년대의 양차오일쇼크로 대량생산체제에 근본적인 변화가 일어나면서 또한 1980년대 디지털혁명으로 기업･산업･경제시스템간의 상호작 용과 상호의존성이 심화되면서 대량생산시스템은 대량고객맞춤(mass customization)생산방식이나 FMS(flexible manufacturing system), Prosumer 방식 등으로 바뀌게 되었고 거의 모든 시스템들이 1980년대 이후부터 복잡시스템(complex system)으로 변모하여 왔다.

같은 맥락에서 산업도 기업도 하나의 복잡적응시스템(complex adaptive system)으로 변모하게 되었는데 복잡적응시스템이 지니는 커다란 특성중의 하나는 초기조건의 민감성(sensitive dependence on initial conditions)이다. 이는 앞에서 얘기한 대로 초기조건의 미소한 차이가 결과상의 엄청난 차이를 가져오는 나비효과를 복잡적응시스템이 내보인다는 메시지다.

 그러면 복잡적응시스템인 산업과 기업에서 나비효과를 가져오는 동인은 무엇일가? 기술변화(혁신)가 곧 그것이다.

혁신과 관련하여 슘페터(1934)는 일찍이 일국의 경제성장, 발전의 원동력은 기술변화(기술혁신)이며, 혁신의 주체는 기업과 기업가(entrepreneur)이고 그런 의미에서 기업가 정신(entrepreneurship)이야말로 경제발전의 원천이라고 역설한바 있다.

 슘페터는 가격기구에 의한 수요와 공급의 균형을 중시하며 균형지향의 이론을 강조하는 고전경제학적 경제관을 과감히 비판하면서, 자본주의 경제가 돌아가는 원동력은 기존생산체제에 대한 창조적 파괴(creative destruction)에서 비롯되며 이를 추구하는 기업가들의 능동적, 적극적인 도전이 곧 경제성장발전의 동력이라고 역설하였다.

 기업이 단순히 과거의 것을 답습하지 않고 과거의 타성을 떨쳐버리고 생산요소의 신(新)결합을 탐색․모색하여 성공할 때, 그 결과는 과거를 답습하는 기업보다 더 많은 이윤을 대가로 얻게 지게 된다는 것이다.

 곧 창의력에 바탕을 둔 기술혁신은 더 많은 이윤창출의 원천이 됨을 슘페터는 일찍 갈파했다. 이러한 이윤동기가 인정되고 보장되는 경제체제하에서는 항상 신제품 또는 신생산방식을 모색하는 시도가 끊임없이 지속되기 마련이고, 이러한 시도가 지속되는 한 시장경제의 균형은 언제든지 깨질 수 있다는 것이 슘페터의 주장이었다.

그러나 그가 이런 주장을 한 1930년대는 20세기 초반 대량생산혁명으로 확립된 대량생산․대량공급이 30여년 지속되어온 탓에 대부분의 적체수요가 거의 충족된 이후이다 보니 자연히 과잉공급문제가 심각하게 제기되던 시기였다.

 결국 대량생산에 의한 대량공급과 수요부족이라는 불균형(imbalance)의 심화로 드디어 1929년 대공황(Great Depression)이 터졌고 그래서 이를 극복할 처방전 마련이 최대의 현안으로 대두되게 되었다.

 이런 시기에 수요측면이 아닌 공급측면에서 혁신･기업가･기업가정신 이라는 아주 새롭고 창의적인 이론구도를 제시한 슘페터 주장은 수요측면에서‘정부기구를 통한 인위적인 유효수요(effective demand)의 창출’이라는 처방전을 들고 나온 케인즈(Keynes)의 일반이론이 워낙 호소력 있게 받아들여지다 보니 별 주목도 받지 못하고 묻혀버리게 되었다.

그러다 1980년대 초반 디지털화 혁명(digitalization revolution)과 기술혁신이 가속화되기 시작하면서 기술이 경제․경영에 미치는 파장을 인식하기 시작한 신슘페터리안(neo-Schumpeterian)의 등장으로 50여년 만에 슘페터의 혁신이론은 다시 관심을 끌게 되었고 마침내 진화경제학(evolutionary economics)을 형성하는 기반이 되었다.

 다만 슘페터는 기업 활동에 있어서 재료혁신, 공정혁신 제품혁신, 유통혁신, 조직혁신의 5가지 영역에서 혁신의 일반적 중요성을 강조한 반면에 1980년대에 등장한 진화경제학에서는 조직외부(외생)의 기술변화에 대하여 조직내부(내생)의 루틴(routines)을 통하여 적응하는 기술 환경과 기업조직 사이의 상호작용의 틀을 직관이 아닌 생태생물학을 비려온 논거에 기초하여 다루고 있다. (진화경제이론의 전제와 이론체계 그리고 그 논거와 관련하여 아무래도 전문적인 개념/용어/정의를 다루려니 아마도 독자께 다소 난해한 느낌을 주리라 보는데 이점 양해 바랍니다.)

진화경제이론의 효시는 1980년대 들어 생태생물학에서의 경쟁이론을 경제․경영에서의 경쟁현상에 적용하려고 시도한 넬슨과 윈터(Nelson and Winter)의 An Evolutionary Theory of Economic Change(1982)로 볼 수 있다. 이들은 기술변화(technological change)/혁신(innovation)을 돌연변이(mutation)로, 기술혁신을 일으키고 보존하는 주체로서 기업(firm)을 변이유전(variation heredity)으로 보고, 또한 기업들 간의 선택(selection)의 장을 시장으로 인식하는 진화의 틀을 개념화하였다.

기업을 이익추구의 주체로 인식하면서 기업이 단순히 외생적으로 주어진 대안만을 통해 이익극대화를 추구하는 게 아니라 기업역량과 의사결정룰(decision rules)을 가지고 행동하는 주체로 인식한다. 그리고 기업역량과 의사결정룰은 시간이 흐름에 따라 문제해결노력과 예기치 않았던 사건에 의해 수정･보완되는 것으로 본다. 또한 기업은 경로의존적(path-dependent)인 지식기반을 소유한 주체로 그리고 경로의존적 지식기반은 루틴들(routines)의 집합으로 본다. 여기서 루틴들이란 예측가능한 기업의 행동패턴으로 정의할 수 있는데, 구체적으로는 주어진 시점에서 기업의 외적요소(시장상태)와 내적요소에 대한 의사결정기능의 집합을 말한다.

그리고 진화경제이론에서 성장(성과)은 시장의 선택과정을 통해 이루어진다고 본다. 즉 수익성 있는 기업은 선택되고 수익성이 없는 기업은 도태되는 자연선택의 원리가 작동하는 장소로 시장을 인식한다. 시장에서 보다 수익성이 좋은 기업들이 선택되게 됨에 따라 경제전반의 성장이 도모된다는 것이다. 이에 따라 성장의 동인도 미시적 수준인 routines의 변화에 의한 요소가 중시되며 성장모델에서는 기술변화․투자․진입강도․노동시장․시간에 따른 산업의 투입․산출․기업의 경로 등이 고려되어야하다 보니 미시적 레벨의 기업이 중시되게 된다.

 이런 맥락에서 진화경제이론의 성장모델에서는 미시적 수준과 거시적 수준간의 관계를 내보이고자 하는 다양한 모델들이 개발되고 있는데 미시적 관점에서 기업은 현실적으로 서로 다른 경로를 가지며, 다른 의사결정룰을 가진 이질적(heterogeneous) 존재라는 인식 하에, 기업을 기술변화의 주체로서 탐색활동(search)을 통해 기술변화가 일어난다는 것을 강조한다. 그래서 자연히 기술환경과 시장환경의 공진화(共進化)(coevolution)에 초점을 맞추며, 혁신과정과 기술역량이 축적되는 제도의 운영에 관심을 둔다.

그런데 신(新)다위주의(Neo-Darwinism)에 기초한 이 이론은 적자생존(survival of he fittest)이 아닌 적합관계자 생존(survival of the fitting)의 관점에서, 기업레벨보다는 산업레벨에서의 산업진화를 이해하려 한다. 그간 넬슨과 윈터 이후 변이의 유전(보전)과 관련한 적응․학습․탐색․경로의존성 등 기업과 직접적으로 관련되는 개념들을 포함하는 진화적 사고를 적용하려는 많은 시도가 있어왔지만 여전히 기업레벨에 대한 구도가 미흡한 수준이다.

 물론 진화경제이론은 이러한 한계를 갖고 있음에도, 기존의 이론들이 주로 내용(content)지향적인 정태적인 것에 반하여 과정(process)지향적이라는 동태적 측면에서 또 기술변화 및 시장진화를 경제발전의 원동력과 산업간 차이의 동인으로 그리고 시장을 선택(選擇)과 도태(淘汰)의 장으로 인식하는 대단히 호소력 있는 이론임에 틀림없다.

 다만 이 이론은 슘페터 혁신이론이 등장한 1930년대부터 진화경제학이 등장한 1980년대 초반까지의 시대특성인 대량생산체제가 지배적인 시대에 2차 오일쇼크로 인해 초(超)경쟁이 전개되는 상황에서 등장하였기 때문에 자연히 시장경쟁에 초점을 맞춤으로서 시장고객 특히 고객니즈측면을 소홀이 다루고 있다. 다시 말해 진화경제학에서는 기업이 시장고객을 주도하고 고객은 동일한 니즈를 갖고 있거나 동일제품/서비스를 원한다는 묵시적 전제를 깔고 산업레벨에서의 기술변화에 대해 기업레벨에서 어떤 루틴을 가지고 어떻게 적응하느냐에 주로 관심을 두어왔다.

그래서 만약 기업이 힘을 쥐고 있는 분야에서는 지금도 슘페터 혁신이론과 진화경제학에서의 주장이 여전히 유효할 수 있다.

 그러나 만약 고객이 힘을 쥐고 있는 상황에서는 슘페터 혁신이론과 진화경제학에서의 주장은 더 이상 유효적일 수 없는 한계를 내보이게 된다. 그리고 또한 진화경제학에서 전제하고 있는 시장환경과 기술환경의 공진화(coevolution) 논리는 시장의 고객니즈가 모든 기술에 의해 진화하는 것이 아니고 특정의 니즈맞춤혁신(기술)에 의해서만 진화한다는 점에서 논리적 한계를 내보인다.

자, 그렇다면 기업보다 고객이 더 힘을 쥐고 있는 상황에서 고객니즈의 진화에 적응하기 위해 요구되는 이론은 어떤 것이어야 할까?

 이에 대한 답을 얻기 위해 구축된 것이 바로 다이나믹 매니지먼트이 다. 다이나믹 매니지먼트는 한마디로 니즈진화에 적응하는 혁신경영으로 정의될 수 있으며 니즈진화･니즈맞춤혁신･적응우수성을 key-words로 한다. 여기서 적응이란 니즈진화를 선도하거나 니즈진화에 편승하는 행위 모두를 포괄한다. 보다 구체적으로는 니즈맞춤혁신을 통해 니즈진화에 적응해 가는 경영이 다이나믹 매니지먼트인데, 이는 특히 2000년대 인터넷/스마트혁명 이후 고객의 니즈가 까다로워지고 니즈진화가 빈발하는 상황에 부합하는 경영패러다임이라 할 것이다.

 다이나믹 매니지먼트에서 기업의 이익을 예상수익지표인 제품적합성(product fit)과 예상비용지표인 공정적합성(process fit)를 통해 파악하고 니즈맞춤혁신전략을 통해 이들을 향상시킴으로서 소기의 예상이익을 추구케 한다는 의미에서 명확한 이익추구공식(profit-seeking formula)을 제공해 준다.

다이나믹 매니지먼트는 크게 세 가지 이론으로 구성되어 있다. 산업레벨에서 시장의 고객니즈와 니즈진화를 설명해주는 현시니즈이론(explicit needs theory)과 기업레벨에서 이익추구 동력을 나타내는 기업파워이론(firm power theory) 그리고 산업레벨에서의 니즈진화와 기업레벨에서의 전략행동을 연결시켜주는 니즈맞춤혁신전략이론(needs-focused innovation strategy theory)이 그것이다.

 현시니즈이론에서는 구매력을 지닌 고객집단인 수요가 중요하지만 정말 중요한 것은 수요 중에서도 구매(지불)의향(WTP)을 지닌 현시니즈/현시수요임을 강조한다.

 그리고 기업파워이론에서는 시장의 현시니즈/현시수요로부터 이익을 캐내는 기업의 힘 곧 기업파워(firm power)는 성장벡터(growth vector)에 부합하는 혁신(innovation)에 좌우되고 성장벡터는 고객의 니즈진화에 또한 맞추어야한다는 점에서 결국 니즈맞춤혁신이 기업성과의 원동력임을 강조한다.

요컨대 진화경제학에서는 기술변화(공급측면)에 대한 기업의 적응을 강조하는데 반하여 다이나믹 매니지먼트에서는 니즈진화(수요측면)에 대한 기업의 적응을 강조하는데서 기본적인 차이가 있다. 다시 말해 다이나믹 매니지먼트에서 기업파워이론은 공급측면의 기술요소를 강조하는 진화경제학(신슘페테리안)의 입장과 맥을 같이 하지만,

첫째 정태적으로 니즈맞춤혁신으로 기술(공급)요소가 시장(수요)요소와 연결된다는 점,

둘째 동태적으로 니즈맞춤혁신으로 니즈진화와 기업의 전략행동(기술요소)이 연결되며 니즈맞춤혁신전략의 유효성 정도에 따라 제품적합성(예상수익지표)과 공정적합성(예상비용지표)이 정해지고 예상이익이 얻어지게 되는 ‘혁신과 이익실현과의 메커니즘’이 존재한다는 점에서 근본적인 차이를 내보인다.

한편 니즈진화에 대한 적응과 관련한 조직경영(organization management)에 있어서 다이나믹 매니지먼트에서는 자사 사업이 속해 있는 산업진화패턴에 대한 큰 그림(big picture)을 예견하면서 기업을 살아있는 조직(living organization)으로 키워 나가며 기업파워를 확충할 것을 강조한다.

산업진화는 많은 요인들에 의해 좌우되지만 특히 기술변화와 시장고객의 니즈진화에 크게 좌우된다. 그런데 아무리 고객의 니즈가 강하고 크더라도 이를 충족시켜줄 기술이 없다면 그 니즈는 충족될 수 없고 다만 잠재니즈(Latent Needs)로 그냥 남게 된다. 또 아무리 혁신적인 기술이 나와도 고객이 구매력을 갖고 있지 않다면 그 기술은 그냥 사장될 수밖에 없다. 그런데 설령 고객이 구매력을 지니고 있다 하더라도 지불(구매)의향(willingness to pay or purchase: WTP)을 갖고 있지 않다면 아무리 혁신적인 기술도 또 강한 고객의 구매력도 기업에게는 아무 의미가 없게 된다.

 이런 의미에서 산업진화는 궁극적으로 지불의향을 지닌 고객니즈의 진화에 좌우됨을 알 수 있다. 따라서 기업의 사업전략은 산업진화 패턴에 대한 큰 그림을 예견하는 데서부터 시작되어야 하며 이는 곧 시장고객의 니즈진화를 예견하는 것에서부터 출발해야함을 알 수 있다.

그리고 기업을 살아있는 조직으로 이끈다는 의미는 기업조직을 전체성·연관성·동일성·균형성·창의성·개방성·유연성을 지닌 하나의 살아있는 조직으로 인식하고 자기조직화(self-organization)기능이 작동 할 수 있게끔 하는 것이다. 자기조직화란 복잡성 과학(complexity sciences)에서의 창발(emergence)개념을 원용한 것으로 단순 룰(simple rules)을 개별레벨에 제시하고 최대한 자유도를 허용해 줄 때 조직(집단)레벨에서 강한 환경적응성을 발휘하여 성공을 기대할 수 있다는 메시지를 말한다.

 자기조직화는 그간 기업이 힘을 쥔 상황에서 대량생산체제를 갖추고 목표를 설정하고 이를 명령･통제(Command-Control)하는 방식에 익숙해 있는 기업리더들로 하여금, 이제부터는 21세기의 역동적･상호의존적 비선형 환경에서 니즈진화에 적응하기 위해 Seek Norm & Get-to-Norm(사업하는데 있어서 모범답안격인 Norm이 존재한다는 인식에 기초한 사업전략논리를 말함)이라는 니즈맞춤혁신 룰을 제시하고 각 개인들에게 최대한 자율성을 부여하여 창의성과 혁신을 유도해 집단레벨에서 고차원의 질서(higher level of order)가 창발(創發)되게끔 해야 함을 시사해 준다.

 요컨대 니즈맞춤혁신이 바로 이익대박(利益大舶)을 촉발시키는 나비효과의 진원지임을 깨닫게 해 준다.

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

2013.07.15

시대사조(時代思潮) 탁류에서 우리의 선택은 양자역학(量子力學)에서는 원자레벨 이하에서는 확정적 질서가 아닌 다만 하나의 패턴을 갖기 때문에 거기에서의 관계는 단지 확률로서만 얘기될 수 있다고 전한다.

선의의 거짓말(a good lie)이라는 말이 자연스레 쓰이곤 한다.

사람에 따라서 거짓말은 절대적으로 나쁜 것이기에 선의의 거짓말은 절대로 있을 수가 없다고 확신하는 사람들이 다수 있는가 하면, 어떤 사람들은 유익을 가져오거나 적어도 불이익을 가져오지 않는 한 거짓말이라도 선한 것일 수 있다고 주장하며, 또 어떤 사람들은 아예 거짓과 거짓말을 전략･전술수단으로 활용하여 인간이 지닌 이해력과 판단력은 물론 양심을 마비시켜 선과 악, 정의와 불의, 옳음과 그름에 대한 인식을 헷갈리게 하여 공산주의 이념을 구현시키려고까지 한다.

 물론 이런 주장을 놓고, 각자가 옳다고 생각하면 그것을 옳은 것이라고 인정해야 한다는 상대주의(relativism)와 각자마다의 다양성을 존중해야 한다는 다원주의(pluralism)가 현대를 풍미하고 있다. 그러함에도 상대주의와 다원주의에서의 주장과는 달리 거짓과 거짓말을 전술적･예술적으로 구사해 온 공산권은 이미 망하는 길로 접어든 북한만 남겨두고 모두 망했거나 사라진 사실을 역사는 생생하게 전해준다.

 거짓과 거짓말 이외에도 동성애, 사형제도폐지, 안락사, 낙태, 피임, 수간 등등에 대해서도 서로 상충되는 무수히 많은 주의주장들이 세상에 난무하고 있다.

 상대주의 하에서는 절대적으로 옳은 것도 절대적으로 그른 것도 없다며 모든 게 다 수용되게 되다 보니 서로 상충․모순 된 것들도 동시에 공존하게 된다. 그리하여 상대주의가 지향하는 상호이해(相互理解)에 의한 공존(共存)은 일시적인 것으로 그치게 되고 세월이 흐름에 따라 오히려 이견(異見)과 반목(反目)과 투쟁(鬪爭)과 전쟁(戰爭)을 불가피하게 만들 수 있다.

상대주의와 더불어 현대를 풍미하고 있는 대표적인 사상으로는 본능(instinct)과 무의식(the unconscious)을 강조하는 프로이트주의(Freudianism), 창조(creation)론 보다는 진화(evolution)설을 강조하는 다윈주의(Darwinism), 영혼의 존재를 부정하고 정신 ․ 지적노동 보다는 육체적 노동을 절대시하는 마르크스주의(Marxism) 그리고 매사를 경험에 기초한 것이 아니면 절대로 받아들이지 않겠다는 실증주의(empiricism)를 들 수 있다.

본능(instinct)을 중시하며 인간의 매사를 본능 특히 섹스와 결부시켜 설명하는 프로이트주의에서는‘Sex is beautiful’ 이 라고 할 수준으로까지 인간을 타락시키는 논리를 제공해 주면서 전 세계의 많은 젊은이들은 물론 중･노년층까지도 심지어는 성직자들까지도 타락과 혼란에 빠뜨려 왔다. 이들은 인간이 지닌 숭고한 지적능력(intelligence)과 자유의지(free will)를 부정하며 오직 본능(instinct)만이 중요하다는 입장을 펴면서 이런 입장에서 특이한 DNA 구조를 지닌 동성애자들을 애정 어린 눈으로 연민을 가지고 대해주고 이해해야 한다고 까지 항변한다.

여러 선진국에서는 대통령의 선거공약으로까지 등장할 정도이니 그 영향력이 어떠한가를 짐작할 수 있다.

진화설(evolutionary theory)에 의하면 단세포(單細胞)동물에서부터 진화하여 고등(高等)동물에까지 이르렀다고 주장하면서 그 근거로 화석들을 제시한다. 그런데 열역학 제2법칙인 엔트로피(entropy: 흔히 무질서의 정도로 이해되며 변화능력의 역수 1/capacity to change를 말함) 법칙에 따르면 자연계 내에서는 시간의 경과에 따라 오직 고(高)수준의 질서에서 저(低)수준의 질서로 비대칭(非對稱)적으로 변해간다고 한다.

 그래서 진화설은 엔트로피법칙과 정반대(正反對)임을 알 수 있다.

우리가 늙으면 다시 젊어 질 수 없다는 의미도 함축하고 있는 엔트로피법칙에 대하여 그간 무수한 도전이 있었지만 이 엔트로피법칙은 아직도 건재하고 있는 반면에 그간 진화설에서 제시했던 근거들은 근거로서 불충분하다는 사실이 계속 드러나고 있다.

그럼에도 불구하고 역사 이래 진화설을 주장한 다윈(Darwin)이 가장 위대한 인물이라고까지 추켜세우는 상황에서 진화설이 현재 우리의 사고(思考)에 얼마나 깊숙이 자리 잡고 있으며 그 영향력이 얼마나 대단한가를 생각해 보면 끔직한 생각마저 든다.

무신(無信)과 물질(物質)절대주의를 표방하며 노동혁명을 통한 공산사회건설을 주장해 온 마르크스주의(Marxism)은 1980년대 후반 구 소련공산권 붕괴 이후 그 허구성과 반(反)역사성이 드러나 사라진 듯 해 보이지만 잠시 내면으로 갈아 앉아 있을 뿐 아직도 전 세계 어디서든 빈국(貧國)이나 미개발국(未開發國)에서는 물론 부국(富國)에서조차도 한(恨)을 지닌 사람들에겐 여전히 호소력 있는 사상으로 호시탐탐(虎視耽耽) 발을 붙이려 하고 있다. 특히 남북(南北)대치(對峙)관계에 있는 우리나라 국내 및 국외 여기저기에 현재 지역 (恨), 학력 한(恨), 혈연 한(恨)을 지닌 사람들이 널려있어 이로 인해 우리의 안보와 사회분위기가 대단히 불안정한 오늘이다.

또한 경험만을 강조하는 실증주의(empiricism)에서는 인간 오관의 한계에 대해서는 별 관심 없이 오직 경험만을 강조하는 입장인 듯하다. 예컨대 30만 헬츠(hertz)인 극초단파의 박쥐소리나 14 헬츠 미만의 태아 울음소리를 들을 수 없는 인간의 가청(可聽)영역, 자외선과 적외선을 감지 못하는 인간의 시각(視覺)영역, 냄새에 쉽게 중독되는 인간의 후각(嗅覺), 자극(puncture)인 매운(hot) 것을 맛(taste)으로 받아들이는 인간 미각(味覺)의 한계, 아주 찬 것을 뜨거운 것으로 느끼는 인간 촉각(觸覺)의 한계를 지니고 있는 오관을 통해 감지되고 인지된 것이라면 오관의 한계는 생각도 않고 별 의심 없이 받아들이겠다는 실증주의가 아직도 현대과학세계를 지배하고 있는 형상이다. 과학제일주의 세상으로 받아들이는 사람들이 의외로 엄청나다는 얘기다.

한편 르네상스(renaissance) 이래 인본주의(man-centered)에 의해 점진적으로 약화되어 오던 신본주의(God-centered)는 바야흐로 21세기 초에 이르러 고도화된 자본주의(capital-centered)앞에서는 완전히 죽어버린 듯이 되어버렸다.

 그래서‘아무도 하느님과 재물 두 주인을 섬길 수 없다(No one can serve two masters You cannot serve both God and money)’는 성서의 말씀을 생명으로 삼아야 하는 교회주변에서조차도 돈의 위력으로 인해 참다운 교회를 갈구하는 이들을 당황케 하며 실망과 분노를 자아내게 한다. 그리고 그 수준은 지금 극에 달한 느낌이며 이러한 현상은 선 ․ 후발국을 막론하고 전 세계적으로 보편화된 듯하다.

절대의지를 절대적으로 신봉하는 신본(神本)주의가 사라진 듯한 시대에는, 각 사람마다마다가 다르듯이 별별 다양한 많은 주의 ․ 주장들이 난무할 것임은 너무나도 당연하다.

 그럼에도 불구하고 마당 한 구석에 서있는 감나무가 꽃이 피는가 했더니 어느새 때가 되어 누런 감을 선사하고 겨울을 맞았다가 다시 새로 감꽃이 피는 계절의 변화를 보면서, 또 오갈 데 없는 고양이 한 마리가 먹을 것을 챙겨주자 정착한지 얼마 지나 주어진 질서대로 새끼를 낳는 것을 보면서, 또 내년 이맘때 태양계에서 지구의 위치가 어디일 것이며 일식과 월식의 정확한 날짜와 시간이 언제라는 천문학에서의 예측을 미리 접하면서 우주의 온 만물이 오직 인간만을 제외하곤 모두가 각기 그 안에 투영되어 있는 절대자의 절대의지(絶對意志)를 한 치 한 획의 오차도 없이 철저하게 따르고 있음을 깨닫게 한다.

단순 시스템(simple system)이 내보이는 비반복적(a-periodic), 비선형(non-linear)행동에 관심을 두는 카오스이론(chaos theory)과 불안정한 역동적 상황에서 복잡시스템(complex system)이 내보이는 단순한 행동패턴에 관심을 두는 복잡성과학(complexity sciences)이 등장한 20세기 중･후반 이후에도 자연계내의 질서는 뉴턴(Newton)이 이야기하듯이 기계적 메커니즘처럼 확정적(deterministic)인 것이 아니고 무질서한 것도 내포하고 있는 듯한 주장이 있었다. 그러나 대형 컴퓨터의 도움으로 우리에게 무질서해 보이는 현상에도 엄존하는 확정적 질서가 존재함을 알게 해주었다. 다만 뉴턴 세계에서의 선형(線形)의 질서가 아니고 비선형(非線型)의 확정적 질서임을 전해주면서 말이다.

한편 양자역학(量子力學)에서는 원자레벨 이하에서는 확정적 질서가 아닌 다만 하나의 패턴을 갖기 때문에 거기에서의 관계는 단지 확률로서만 얘기될 수 있다고 전한다. 뿐만 아니라 어떤 현상을 측정하려 할 때 원자레벨 이하에서는 위치(position)와 질량(mass)을 동시에 정확히 측정할 수 없기 때문에 정확한 측정을 전제로 이론화를 지향하는 실증주의(empiricism)는 한계를 맞게 되었다고 증언한다. 그러나 21c 들어 양자역학의 가설이 부정되는 실험이 나오면서 자연계 내에는 확정적 질서로 이루어져있음을 믿게 해주고 있다.

또 한편에선 양성(兩性)에 의한 생명탄생의 절대적 질서대신에 DNA복제에 의한 단성(單性)생명탄생을 이룬 최근의 쾌거를 들어 과학주의(科學主義)의 승리를 예견하는 메시지도 전해준다. 그런데 보다 더 최근의 정보에 따르면 그렇게 복제된 생명체에는 노화(老化)를 늦추는 물질만은 절대로 통제할 수 없다고 한다. 그래서 그 동안 생겨난 모든 복제생명체는 노화가 급속히 진행되어 얼마 동안밖에 살지 못하고 다 죽어버렸다는 것이다. 전 세계적으로 2005년을 뜨겁게 달구었던 배아세포줄기의 조작논란은 차치하더라도 하나의 맞춤형 배아줄기를 얻으려면 최선의 경우일지라도 최소한 8명 이상의 난자가 요구될 뿐만 아니라 배아줄기세포의 분열을 제어하는 방법과 기술이 아직은 전혀 없기 때문에 어떤 부작용과 반대급부를 치러야 할지 모른다는 메시지가 경종을 울린다.

지력(intelligence)의 소유자이며 자유의지(free will)의 주체인 인간이 자연의 순리에 반하는 타락한 존재로 영원히 살까 봐, 생명나무(tree of life)에 이르는 길을 막기 위해 앞뒤로 번쩍거리는 불 칼을 하느님께서 세워 놓으셨다는 창세기(Genesis 3:24)의 말씀이 이토록 강하게 절감되어 온 적이 과거에 과연 언제 있었던가?

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장