니즈맞춤혁신, 대박성공의 진원지
2013.07.31
기업이 지나치게 영리만을 꾀해서는 안 된다는 사회적 요구를 반영해 가치창조(또는 부(富)창조)등의 우호적인 표현을 빌려서 기업존재에 대한 사회적 당위성을 부각시키려는 의도도 있지만 어떻게 표현하든 기업의 본질은 여전히 이익추구에 있다.
기업 CEO가 지녀야할 자질과 역량을 기업의 존재목적과 관련시켜보기로 하자. 기업의 궁극적 목적은 이익추구다. 기업이 지나치게 영리만을 꾀해서는 안 된다는 사회적 요구를 반영해 가치창조(또는 부(富)창조)등의 우호적인 표현을 빌려서 기업존재에 대한 사회적 당위성을 부각시키려는 의도도 있지만 어떻게 표현하든 기업의 본질은 여전히 이익추구에 있다.
이는 어떤 상황에서건 리더로서 기업 CEO의 소임과 책무는 기업본연의 목적인 이익추구에 충실해야함을 강조해 준다. (여기서 이익추구에 충실해야 함에는 물론 옳은 방법으로 추구해야한다는 의미를 담고 있으므로, 기업이나 이익추구란 말만 나오면 대뜸 그러면 수단방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 되느냐며 대드는 단세포 인간들과 또 기업은 돈 버는 조직이 아닌 사회봉사기관 정도로 착각하고 있는 얼빠진 친구들이 현재 우리 사회에 너무 많기에 본 독자들 중에는 그런 류의 인간이 없기를 바랍니다.)
그렇다면 이익추구에 충실한 기업 CEO의 대표적 인물들은 어떤 분들일까? 물론 성공한 기업 CEO들임이 틀림없지만 가장 두드러진 분들은 아마도 자수성가(自手成家) 억만장자들일 것이다.
전 세계 억만장자는 1997년 224명에서 2013년 1,426명으로 16년 사이에 6.4배 늘어났는데 아마도 2008 월가붕괴 이후 금융위기로 빈부양극화가 심해진 탓인 듯싶다. 2013 년 3월 19일 현재 전 세계 억만장자 1,426명은 64개국이 카버하고 있는데 미국 442명, 중국 122명, 러시아 110명, 독일 58명, 인도 55명, 브라질 46명, 터키 43명, 홍콩 39명, 영국 37명, 캐나다 29명, 대만 26명, 인도네시아 25명, 불란서 및 한국 24명, 이태리 23명, 일본 22명, 스페인 20명 순이며 이들 18개국이 전체의 80%를 차지하고 있다.
억만장자 총수에서 한국의 위상은 유럽 중상위권의 국가들과 비슷하나 질적으로 보면 한국최고 억만장자는 이건희(69위), 정몽구(191위)로 유럽 중상위권 국가들에 비해 아주 왜소한 편이다. 자수성가 갑부와 관련하여 특히 특기할 만한 것은 억만장자 수에서 우리와 비슷한 스페인의 경우 Top 3인 Amancio Ortega 이다.
현재 자수성가(自手成家) 최고 두 갑부 Slim Helu와 Bill Gates는 엎치락뒤치락하면서 세계최고 억만장자 1,2위를 넘나들고 있고, 상위 10명에는 미국 5명, 불란서 2명과 스페인 홍콩 멕시코가 각 1명씩이고, 상위 20명에는 미국이 13명으로 단연 으뜸이며 10위권국가 외에 독일과 스웨덴이 1명씩을 추가하고 있다.
세계 억만장자의 80%정도가 자수성가형과 경영권을 승계한 사람들이라고 통계수치는 전하고 있는데 특히 2013년 상위 10명중 8명이 자수성가형으로 알려지고 있다.
현재 1위인 멕시코의 Slim Helu는 America Movil을 운영하면서 2000년을 전후하여 중남미 에스파냐 언어권 국가를 목표시장으로 니즈맞춤혁신을 통해 3억 명이 넘는 이동통신 가입자를 보유함으로서 대박을 터트리며 최고 갑부자리 1, 2위를 고수하고 있다.
역시 1, 2위를 엎치락뒤치락하는 Bill Gates는 소프트웨어로 컴퓨터시대의 니즈진화에 부합하는 니즈맞춤혁신자로서 더 이상의 설명이 필요치 않은 자수성가 갑부다.
그리고 3위는 Zara신화를 일군 Ortega이다. 그는 1975년 동업으로 창업한 이래 빈발하는 시장니즈진화에 초점을 맞추고 니즈맞춤혁신전략의 일환으로 엄청난 마케팅 투자보다는 오히려 매점확대전략을 통해 그리고 보다 발 빠른 신제품출시(타사가 보통 6개월인데 반하여 Zara는 2주일임)로 매년 10,000가지 넘는 신제품을 염가(廉價)로 선보이며 지난 40여 년간 승승장구해 오고 있다.
4위 워렌 뷰페(Warren Buffet)은 Berkshire Hathaway를 통한 투자귀재로 알려져 있는 투자자다. 물론 가치창조 활동에 직접 관여하는 않는 투자자이므로 그의 경제적 의미를 어떻게 평가해야 할지는 각자의 몫으로 돌린다.
5위는 컴퓨터 시대의 핵심사업 영역중 하나인 DB 분야의 사업패러다임을 통해 갑부가 된 Oracle 사의 Larry Ellison의 경우도 시장의 고객니즈에 초점을 맞춘 혁신이 주효한 당연한 귀결임을 보여준다.
6위 사업다각화로 갑부가 된 Koch 형제에서부터 20위 남다른 특출한 탐색(search)엔진으로 탐색분야의 강자로 부상한 Google의 Larry Page에 이르기까지 자수성가 갑부가 된 경우의 공통적 특징은 시장고객의 니즈진화에 부합하는 니즈맞춤혁신전략을 추구하는 미소(微小)한 전략행보상의 차이를 통해서 대박(大舶)성공을 실현하고 있다는 사실이다. 자수성가 갑부들의 성공신화는 바로 니즈맞춤혁신을 펼쳐 온 결실임을 잘 웅변해 주고 있다는 이야기다.
언제부턴가 우리 주변 여기저기에서 나비효과(butterfly effect)란 말이 널리 사용되고 있다. 기초(期初)에 나비의 날개 짓처럼 미소(微小)한 차이가 기말(期末)에 질풍(疾風)같은 말할 수 없을 정도의 거대한 충격을 주는 효과를 말하는데 요즈음은 거의 모든 이들이 이를 잘 이해하고 있다. 그런데 자연계에는 이미 오래전부터 나비효과가 있어 왔는데 왜 1980년대 이후부터 널리 퍼지게 되었을까?
인류는 1900년을 전후하여 1980년까지 약 80여 년간 크게 보면 대량생산체제 하에서 경제생활을 해왔다. 1970년대의 양차오일쇼크로 대량생산체제에 근본적인 변화가 일어나면서 또한 1980년대 디지털혁명으로 기업･산업･경제시스템간의 상호작 용과 상호의존성이 심화되면서 대량생산시스템은 대량고객맞춤(mass customization)생산방식이나 FMS(flexible manufacturing system), Prosumer 방식 등으로 바뀌게 되었고 거의 모든 시스템들이 1980년대 이후부터 복잡시스템(complex system)으로 변모하여 왔다.
같은 맥락에서 산업도 기업도 하나의 복잡적응시스템(complex adaptive system)으로 변모하게 되었는데 복잡적응시스템이 지니는 커다란 특성중의 하나는 초기조건의 민감성(sensitive dependence on initial conditions)이다. 이는 앞에서 얘기한 대로 초기조건의 미소한 차이가 결과상의 엄청난 차이를 가져오는 나비효과를 복잡적응시스템이 내보인다는 메시지다.
그러면 복잡적응시스템인 산업과 기업에서 나비효과를 가져오는 동인은 무엇일가? 기술변화(혁신)가 곧 그것이다.
혁신과 관련하여 슘페터(1934)는 일찍이 일국의 경제성장, 발전의 원동력은 기술변화(기술혁신)이며, 혁신의 주체는 기업과 기업가(entrepreneur)이고 그런 의미에서 기업가 정신(entrepreneurship)이야말로 경제발전의 원천이라고 역설한바 있다.
슘페터는 가격기구에 의한 수요와 공급의 균형을 중시하며 균형지향의 이론을 강조하는 고전경제학적 경제관을 과감히 비판하면서, 자본주의 경제가 돌아가는 원동력은 기존생산체제에 대한 창조적 파괴(creative destruction)에서 비롯되며 이를 추구하는 기업가들의 능동적, 적극적인 도전이 곧 경제성장발전의 동력이라고 역설하였다.
기업이 단순히 과거의 것을 답습하지 않고 과거의 타성을 떨쳐버리고 생산요소의 신(新)결합을 탐색․모색하여 성공할 때, 그 결과는 과거를 답습하는 기업보다 더 많은 이윤을 대가로 얻게 지게 된다는 것이다.
곧 창의력에 바탕을 둔 기술혁신은 더 많은 이윤창출의 원천이 됨을 슘페터는 일찍 갈파했다. 이러한 이윤동기가 인정되고 보장되는 경제체제하에서는 항상 신제품 또는 신생산방식을 모색하는 시도가 끊임없이 지속되기 마련이고, 이러한 시도가 지속되는 한 시장경제의 균형은 언제든지 깨질 수 있다는 것이 슘페터의 주장이었다.
그러나 그가 이런 주장을 한 1930년대는 20세기 초반 대량생산혁명으로 확립된 대량생산․대량공급이 30여년 지속되어온 탓에 대부분의 적체수요가 거의 충족된 이후이다 보니 자연히 과잉공급문제가 심각하게 제기되던 시기였다.
결국 대량생산에 의한 대량공급과 수요부족이라는 불균형(imbalance)의 심화로 드디어 1929년 대공황(Great Depression)이 터졌고 그래서 이를 극복할 처방전 마련이 최대의 현안으로 대두되게 되었다.
이런 시기에 수요측면이 아닌 공급측면에서 혁신･기업가･기업가정신 이라는 아주 새롭고 창의적인 이론구도를 제시한 슘페터 주장은 수요측면에서‘정부기구를 통한 인위적인 유효수요(effective demand)의 창출’이라는 처방전을 들고 나온 케인즈(Keynes)의 일반이론이 워낙 호소력 있게 받아들여지다 보니 별 주목도 받지 못하고 묻혀버리게 되었다.
그러다 1980년대 초반 디지털화 혁명(digitalization revolution)과 기술혁신이 가속화되기 시작하면서 기술이 경제․경영에 미치는 파장을 인식하기 시작한 신슘페터리안(neo-Schumpeterian)의 등장으로 50여년 만에 슘페터의 혁신이론은 다시 관심을 끌게 되었고 마침내 진화경제학(evolutionary economics)을 형성하는 기반이 되었다.
다만 슘페터는 기업 활동에 있어서 재료혁신, 공정혁신 제품혁신, 유통혁신, 조직혁신의 5가지 영역에서 혁신의 일반적 중요성을 강조한 반면에 1980년대에 등장한 진화경제학에서는 조직외부(외생)의 기술변화에 대하여 조직내부(내생)의 루틴(routines)을 통하여 적응하는 기술 환경과 기업조직 사이의 상호작용의 틀을 직관이 아닌 생태생물학을 비려온 논거에 기초하여 다루고 있다. (진화경제이론의 전제와 이론체계 그리고 그 논거와 관련하여 아무래도 전문적인 개념/용어/정의를 다루려니 아마도 독자께 다소 난해한 느낌을 주리라 보는데 이점 양해 바랍니다.)
진화경제이론의 효시는 1980년대 들어 생태생물학에서의 경쟁이론을 경제․경영에서의 경쟁현상에 적용하려고 시도한 넬슨과 윈터(Nelson and Winter)의 An Evolutionary Theory of Economic Change(1982)로 볼 수 있다. 이들은 기술변화(technological change)/혁신(innovation)을 돌연변이(mutation)로, 기술혁신을 일으키고 보존하는 주체로서 기업(firm)을 변이유전(variation heredity)으로 보고, 또한 기업들 간의 선택(selection)의 장을 시장으로 인식하는 진화의 틀을 개념화하였다.
기업을 이익추구의 주체로 인식하면서 기업이 단순히 외생적으로 주어진 대안만을 통해 이익극대화를 추구하는 게 아니라 기업역량과 의사결정룰(decision rules)을 가지고 행동하는 주체로 인식한다. 그리고 기업역량과 의사결정룰은 시간이 흐름에 따라 문제해결노력과 예기치 않았던 사건에 의해 수정･보완되는 것으로 본다. 또한 기업은 경로의존적(path-dependent)인 지식기반을 소유한 주체로 그리고 경로의존적 지식기반은 루틴들(routines)의 집합으로 본다. 여기서 루틴들이란 예측가능한 기업의 행동패턴으로 정의할 수 있는데, 구체적으로는 주어진 시점에서 기업의 외적요소(시장상태)와 내적요소에 대한 의사결정기능의 집합을 말한다.
그리고 진화경제이론에서 성장(성과)은 시장의 선택과정을 통해 이루어진다고 본다. 즉 수익성 있는 기업은 선택되고 수익성이 없는 기업은 도태되는 자연선택의 원리가 작동하는 장소로 시장을 인식한다. 시장에서 보다 수익성이 좋은 기업들이 선택되게 됨에 따라 경제전반의 성장이 도모된다는 것이다. 이에 따라 성장의 동인도 미시적 수준인 routines의 변화에 의한 요소가 중시되며 성장모델에서는 기술변화․투자․진입강도․노동시장․시간에 따른 산업의 투입․산출․기업의 경로 등이 고려되어야하다 보니 미시적 레벨의 기업이 중시되게 된다.
이런 맥락에서 진화경제이론의 성장모델에서는 미시적 수준과 거시적 수준간의 관계를 내보이고자 하는 다양한 모델들이 개발되고 있는데 미시적 관점에서 기업은 현실적으로 서로 다른 경로를 가지며, 다른 의사결정룰을 가진 이질적(heterogeneous) 존재라는 인식 하에, 기업을 기술변화의 주체로서 탐색활동(search)을 통해 기술변화가 일어난다는 것을 강조한다. 그래서 자연히 기술환경과 시장환경의 공진화(共進化)(coevolution)에 초점을 맞추며, 혁신과정과 기술역량이 축적되는 제도의 운영에 관심을 둔다.
그런데 신(新)다위주의(Neo-Darwinism)에 기초한 이 이론은 적자생존(survival of he fittest)이 아닌 적합관계자 생존(survival of the fitting)의 관점에서, 기업레벨보다는 산업레벨에서의 산업진화를 이해하려 한다. 그간 넬슨과 윈터 이후 변이의 유전(보전)과 관련한 적응․학습․탐색․경로의존성 등 기업과 직접적으로 관련되는 개념들을 포함하는 진화적 사고를 적용하려는 많은 시도가 있어왔지만 여전히 기업레벨에 대한 구도가 미흡한 수준이다.
물론 진화경제이론은 이러한 한계를 갖고 있음에도, 기존의 이론들이 주로 내용(content)지향적인 정태적인 것에 반하여 과정(process)지향적이라는 동태적 측면에서 또 기술변화 및 시장진화를 경제발전의 원동력과 산업간 차이의 동인으로 그리고 시장을 선택(選擇)과 도태(淘汰)의 장으로 인식하는 대단히 호소력 있는 이론임에 틀림없다.
다만 이 이론은 슘페터 혁신이론이 등장한 1930년대부터 진화경제학이 등장한 1980년대 초반까지의 시대특성인 대량생산체제가 지배적인 시대에 2차 오일쇼크로 인해 초(超)경쟁이 전개되는 상황에서 등장하였기 때문에 자연히 시장경쟁에 초점을 맞춤으로서 시장고객 특히 고객니즈측면을 소홀이 다루고 있다. 다시 말해 진화경제학에서는 기업이 시장고객을 주도하고 고객은 동일한 니즈를 갖고 있거나 동일제품/서비스를 원한다는 묵시적 전제를 깔고 산업레벨에서의 기술변화에 대해 기업레벨에서 어떤 루틴을 가지고 어떻게 적응하느냐에 주로 관심을 두어왔다.
그래서 만약 기업이 힘을 쥐고 있는 분야에서는 지금도 슘페터 혁신이론과 진화경제학에서의 주장이 여전히 유효할 수 있다.
그러나 만약 고객이 힘을 쥐고 있는 상황에서는 슘페터 혁신이론과 진화경제학에서의 주장은 더 이상 유효적일 수 없는 한계를 내보이게 된다. 그리고 또한 진화경제학에서 전제하고 있는 시장환경과 기술환경의 공진화(coevolution) 논리는 시장의 고객니즈가 모든 기술에 의해 진화하는 것이 아니고 특정의 니즈맞춤혁신(기술)에 의해서만 진화한다는 점에서 논리적 한계를 내보인다.
자, 그렇다면 기업보다 고객이 더 힘을 쥐고 있는 상황에서 고객니즈의 진화에 적응하기 위해 요구되는 이론은 어떤 것이어야 할까?
이에 대한 답을 얻기 위해 구축된 것이 바로 다이나믹 매니지먼트이 다. 다이나믹 매니지먼트는 한마디로 니즈진화에 적응하는 혁신경영으로 정의될 수 있으며 니즈진화･니즈맞춤혁신･적응우수성을 key-words로 한다. 여기서 적응이란 니즈진화를 선도하거나 니즈진화에 편승하는 행위 모두를 포괄한다. 보다 구체적으로는 니즈맞춤혁신을 통해 니즈진화에 적응해 가는 경영이 다이나믹 매니지먼트인데, 이는 특히 2000년대 인터넷/스마트혁명 이후 고객의 니즈가 까다로워지고 니즈진화가 빈발하는 상황에 부합하는 경영패러다임이라 할 것이다.
다이나믹 매니지먼트에서 기업의 이익을 예상수익지표인 제품적합성(product fit)과 예상비용지표인 공정적합성(process fit)를 통해 파악하고 니즈맞춤혁신전략을 통해 이들을 향상시킴으로서 소기의 예상이익을 추구케 한다는 의미에서 명확한 이익추구공식(profit-seeking formula)을 제공해 준다.
다이나믹 매니지먼트는 크게 세 가지 이론으로 구성되어 있다. 산업레벨에서 시장의 고객니즈와 니즈진화를 설명해주는 현시니즈이론(explicit needs theory)과 기업레벨에서 이익추구 동력을 나타내는 기업파워이론(firm power theory) 그리고 산업레벨에서의 니즈진화와 기업레벨에서의 전략행동을 연결시켜주는 니즈맞춤혁신전략이론(needs-focused innovation strategy theory)이 그것이다.
현시니즈이론에서는 구매력을 지닌 고객집단인 수요가 중요하지만 정말 중요한 것은 수요 중에서도 구매(지불)의향(WTP)을 지닌 현시니즈/현시수요임을 강조한다.
그리고 기업파워이론에서는 시장의 현시니즈/현시수요로부터 이익을 캐내는 기업의 힘 곧 기업파워(firm power)는 성장벡터(growth vector)에 부합하는 혁신(innovation)에 좌우되고 성장벡터는 고객의 니즈진화에 또한 맞추어야한다는 점에서 결국 니즈맞춤혁신이 기업성과의 원동력임을 강조한다.
요컨대 진화경제학에서는 기술변화(공급측면)에 대한 기업의 적응을 강조하는데 반하여 다이나믹 매니지먼트에서는 니즈진화(수요측면)에 대한 기업의 적응을 강조하는데서 기본적인 차이가 있다. 다시 말해 다이나믹 매니지먼트에서 기업파워이론은 공급측면의 기술요소를 강조하는 진화경제학(신슘페테리안)의 입장과 맥을 같이 하지만,
첫째 정태적으로 니즈맞춤혁신으로 기술(공급)요소가 시장(수요)요소와 연결된다는 점,
둘째 동태적으로 니즈맞춤혁신으로 니즈진화와 기업의 전략행동(기술요소)이 연결되며 니즈맞춤혁신전략의 유효성 정도에 따라 제품적합성(예상수익지표)과 공정적합성(예상비용지표)이 정해지고 예상이익이 얻어지게 되는 ‘혁신과 이익실현과의 메커니즘’이 존재한다는 점에서 근본적인 차이를 내보인다.
한편 니즈진화에 대한 적응과 관련한 조직경영(organization management)에 있어서 다이나믹 매니지먼트에서는 자사 사업이 속해 있는 산업진화패턴에 대한 큰 그림(big picture)을 예견하면서 기업을 살아있는 조직(living organization)으로 키워 나가며 기업파워를 확충할 것을 강조한다.
산업진화는 많은 요인들에 의해 좌우되지만 특히 기술변화와 시장고객의 니즈진화에 크게 좌우된다. 그런데 아무리 고객의 니즈가 강하고 크더라도 이를 충족시켜줄 기술이 없다면 그 니즈는 충족될 수 없고 다만 잠재니즈(Latent Needs)로 그냥 남게 된다. 또 아무리 혁신적인 기술이 나와도 고객이 구매력을 갖고 있지 않다면 그 기술은 그냥 사장될 수밖에 없다. 그런데 설령 고객이 구매력을 지니고 있다 하더라도 지불(구매)의향(willingness to pay or purchase: WTP)을 갖고 있지 않다면 아무리 혁신적인 기술도 또 강한 고객의 구매력도 기업에게는 아무 의미가 없게 된다.
이런 의미에서 산업진화는 궁극적으로 지불의향을 지닌 고객니즈의 진화에 좌우됨을 알 수 있다. 따라서 기업의 사업전략은 산업진화 패턴에 대한 큰 그림을 예견하는 데서부터 시작되어야 하며 이는 곧 시장고객의 니즈진화를 예견하는 것에서부터 출발해야함을 알 수 있다.
그리고 기업을 살아있는 조직으로 이끈다는 의미는 기업조직을 전체성·연관성·동일성·균형성·창의성·개방성·유연성을 지닌 하나의 살아있는 조직으로 인식하고 자기조직화(self-organization)기능이 작동 할 수 있게끔 하는 것이다. 자기조직화란 복잡성 과학(complexity sciences)에서의 창발(emergence)개념을 원용한 것으로 단순 룰(simple rules)을 개별레벨에 제시하고 최대한 자유도를 허용해 줄 때 조직(집단)레벨에서 강한 환경적응성을 발휘하여 성공을 기대할 수 있다는 메시지를 말한다.
자기조직화는 그간 기업이 힘을 쥔 상황에서 대량생산체제를 갖추고 목표를 설정하고 이를 명령･통제(Command-Control)하는 방식에 익숙해 있는 기업리더들로 하여금, 이제부터는 21세기의 역동적･상호의존적 비선형 환경에서 니즈진화에 적응하기 위해 Seek Norm & Get-to-Norm(사업하는데 있어서 모범답안격인 Norm이 존재한다는 인식에 기초한 사업전략논리를 말함)이라는 니즈맞춤혁신 룰을 제시하고 각 개인들에게 최대한 자율성을 부여하여 창의성과 혁신을 유도해 집단레벨에서 고차원의 질서(higher level of order)가 창발(創發)되게끔 해야 함을 시사해 준다.
요컨대 니즈맞춤혁신이 바로 이익대박(利益大舶)을 촉발시키는 나비효과의 진원지임을 깨닫게 해 준다.
글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장