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난까이대서 다이나믹 매니지먼트로 번 최초 수입

 2013.06.12

 

김인호 교수

김인호 명예교수

필자는 2008년 정년을 맞은 후에도 세계전략경영학회의 연례회의나 특별회의에는 가능한 한 참여하고 있다. 그건 정년 전에 수차례 참여하면서 형성된 전략경영분야 세계 석학들과 교분관계를 지속시키고자 하는 맘에서이기도 하지만 여전히 필자가 품어 온 하나의 의문인 ‘What is Competitive Advantage?’을 풀고픈 마음에서이기도 하다.

1980 년 전략경영이 등장한 이래 가장 많이 쓰이고 있는 경쟁우위이라는 것이 무엇인지가 얼핏 이해되는 듯 하면서도 명쾌하게 와 닿지 않았는데 30여 년이 지난 2011년 SMS 회의의 어느 발표세션 스크린에도‘What is Competitive Advantage?’라는 것이 떠 있는걸 보면서는 이 의문이 필자에게 더 크게 다가왔다.

 1979년 2차 오일쇼크 이후 전개된 초경쟁 환경에서 생존하기 위해서는 무엇보다도 주 경쟁자보다 한 수 위의 우위(優位)를 점해야 한다는 인식이 절실하게 느껴지던 상황에서 1985년 마이클 포터 교수가 제시한 경쟁우위라는 개념이 너무 어필하게 다가왔기에 그 후 디지털화혁명-인터넷혁명-스마트혁명으로 이어지는 대변혁의 상황에서도 경쟁자와의 상대적 비교를 담고 있는 경쟁우위라는 개념은 여전히 중시되어 왔다.

 이런 시대적 배경에서 경쟁우위를 고객에게 더 어필하는 제품/서비스를 보다 더 싸게 제공하는데 있어서 주경쟁자보다 특정기업이 지니는 우위라고 정의하고 있는 기존의 주장에 대하여 이해가 안 되는 바는 아니지만, 과연 주경쟁자보다 우위를 점하기만 하면 항상 우수한 기업성과가 얻어지는 걸까, 또 한발 더 나아가 아예 경쟁이 없는 상황이라면 항상 사업성공이 보장되는 것일까, 하는 의문은 여전히 풀리질 않는 것이었다.

 그도 그럴 것이 경쟁우위를 점해서 잘나간다고 회자되던 기업들이 1990년대와 2000년대를 거치면서 어느 날 느닷없이 알 수도 없었던 무명의 경쟁자에게 나가떨어지는 사례가 빈발하는가 하면 완전히 독점이라고 자족하던 기업들이 문을 닫는 경우도 흔히 발생하고 있는 걸 보면서 경쟁우위로만 설명될 수 없는 부분이 있는 건 아닐까, 하는 문제가 쉼 없이 제기된 때문이었다.

 

그렇다면 경쟁우위를 점하고 있던 기업들이 느닷없이 쇠락하는 현상을 우리는 어떻게 이해하고 설명할 수 있을까? 보다 더 일반적으로 산업주도권이 빈번히 이동하는 상황에서도 기업의 지속번영은 가능한 것일까? 만약 가능하다면 그 원리는 무엇일까?

 필자는 이 물음을 제기하고, 2011년 6월 10-12일 샌디에고에서 핵심역량이론을 주창했던 고 프라할라드의 1주년 추모를 겸해 ‘경영학은 재구축되어야 한다(Management should be reinvented)’는 주제로 열린 2011 세계전략경영학회 특별회의에서 다음의 논문발표를 통해 그에 답하고자 하였다. 즉,‘핵심역량: 다이나믹 매니지먼트 촉발의 출발점(Core Competence: Starting Point to Trigger Dynamic Management based on Firm Power Theory)’이라는 논문발표를 통해 위의 물음에 답하고자 했는데 당시 발표했던 내용을 간추려 본다. (이 부분은 아무래도 경영전략 전문가회의에서의 토론내용이므로 일반 독자에게는 다소 생소하리라 생각됩니다만 널은 이해 바랍니다.)

 

지금 왜, 무엇 때문에 다이내믹 매니지먼트라는 것이 요구되며 그 요체는 무엇인가? 여기서 다이내믹 매니지먼트는 니즈진화에 적응하는 혁신경영으로 정의될 수 있다. 다이내믹 매니지먼트는 2000년을 전후한 인터넷 및 IT혁명의 충격으로 기업에서 고객으로 힘이 이동하고, 지식경영이 창조경영으로 전환됨에 따라 거기에 걸맞게 개발된 새로운 경영패러다임이다. 고객이 힘을 쥐는 상황이 되면 고객의 목소리는 커지고 고객니즈는 까다로워지고 선한 니즈뿐 아니라 악한 니즈까지도 요구할 가능성이 생기며 니즈진화가 빈발하게 된다.

 그런데 기업이 힘을 쥐고 있는 상황에서 고객에게 구매력이 있으면 언제나 지불의향 또는 구매의향도 갖는다고 간주해도 무방하지만 고객이 힘을 갖는 경우에는 고객이 구매력을 갖고 있더라도 항상 지불의향을 갖는다고는 볼 수 없다. 설령 고객이 구매력을 지니고 있다손 치더라도 고객이 원하는 바를 제품/서비스가 제대로 충족시켜주지 못할 것 같으면 고객은 결코 지불의향을 갖질 않는다. 따라서 고객이 구매력이 있을지라도 고객은 지불의향을 가질 수도 있고 또 갖지 않을 수 도 있다는 의미이다.

 그런데 현재 경영학 특히 마케팅에서는 구매력을 지닌 고객 니즈를 수요라고 정의하고 있을 뿐, 구매력을 갖고 있으면서 동시에 지불의향도 갖는 니즈를 나타내는 개념/용어/정의가 아직까지도 개발되어 있지 않다.

 따라서 다이내믹 매니지먼트에서는 마케팅에서 정의하고 있는 수요개념을 그대로 받아들이되 수요를 기술력과 구매력의 두 차원으로 보다 더 세분하여 정의한다. 즉, 구매력이 있으면서 기술력이 있는 경우는 실제수요, 구매력은 있으나 아직 기술력이 없는 경우는 대기수요로 정의하며, 기술력이 있으나 구매력이 있는 경우는 묵시 니즈, 구매력도 기술력도 없는 경우는 수면니즈로 정의한다.

 그리고 실제수요는 다시 지불의향여부에 따라서 지불의향이 없는 경우는 무관심수요, 지불의향을 지닌 경우는 현시수요로 나누어 정의한다. 그래서 실제수요=현시수요+무관심수요이다. 여기서 현시수요는 현시니즈를 지닌 고객집단의 크기를 나타내며 실제로는 이것만이 기업수익의 원천이 된다. 그리고 현시니즈는 구매력을 지니고 있으면서 지불의향도 갖는 고객의 니즈를 말하며, 현시니즈만이 기업수익을 발생시키므로 다이내믹 매니지먼트는 현시니즈를 이해하고 파악하는 것에서부터 시작한다.

 

그러면 현시니즈는 언제 생기는가? 다시 말해 고객은 언제 지불의향을 갖는가? 이를 이해하려면 우선 현시니즈를 형성하고 있는 니즈속성들을 고찰할 필요가 있다. 현시니즈는 여러 니즈의 속성들의 집합으로 존재하는데 이들 니즈속성들은 크게 두 부분으로 나누어 질 수 있다. 즉, 니즈속성들은 우선 최소한 이 니즈속성이 충족되지 않으면 고객은 아예 관심조차도 갖지 않는 기본속성과 이 니즈속성이 충족되면 될수록 고객은 더 많은 만족을 느끼는 어필속성으로 구분될 수 있다.

 따라서 그 어떤 고객이든 우선 기본속성이 100% 충족된 상태에서 어필속성이 충족되리라 기대되는 순간부터 지불의향을 갖게 된다. 이는 아무리 어필속성이 충족되더라도 기본속성이 제대로 충족되지 않으면 고객은 결코 지불의향을 안 갖는다는 의미이다. 이 두 명제가 현시니즈이론을 구축하게 해주며 이에 기초하여 지불의향모델을 상정할 수 있게 해준다.

 즉, 기본속성이 100% 충족되지 않으면 그 어떤 고객이든 아예 관심조차 두지 않을 것이므로 기본속성이 100% 미만인 범위는 고객무관심영역이며, 기본속성이 100% 충족된 상태에서 어필속성이 0%~100% 충족되는 범위가 바로 고객만족영역인데 특히 기본속성이 100% 충족된 상태에서 어필속성도 100% 충족되는 점이 바로 고객감동영역을 나타내 준다.

 

이제 고객만족영역에서 지불의향곡선을 유도할 수 있는데 지불의향곡선은 어필속성의 부족(lack of ANA)에 대한 역함수로 표시될 수 있다. 물론 지불의향곡선의 형태는 니즈의 속성에 따라서 다르다. 예컨대 생필품에 대한 니즈라면 그 지불의향수준은 어필속성의 부족에 대하여 덜 탄력적으로 작용할 것이나 명품에 대한 니즈라면 대단히 탄력적일 것이다.

 그렇더라도 어필속성의 부족에 대한 지불의향수준의 민감도는 일반적으로 어필속성의 부족이 클수록 지불의향수준은 낮아지고 어필속성의 부족이 적으면 지불의향수준은 높아진다. 그리고 어필속성의 부족이 전혀 없으면 고객은 바로 그때 감동을 느끼며 최대지불의향수준을 내 보이게 된다.

 바로 이 최대지불의향수준이야말로 기업의 입장에서 보면 기업이 니즈맞춤혁신을 통해 달성 해야 할 목표가 되며 이런 의미에서 기업이 추구 해야 할 이상적 규범인 것이다.

 이와 같이 다이내믹 매니지먼트에서는 현시니즈의 파악과 지불의향곡선의 형태, 지불의향수준의 민감도와 최대지불의향수준에 대한 인지로부터 출발한다.

 

그리고 다이내믹 매니지먼트에서는 기업성과를 동태적으로 이해・설명하기 위해 기업파워라는 개념을 동원하여 기업성과를 기업파워의 함수로 인식한다. 여기서 기업파워란 일정기간의 산업진화/니즈진화에 기업이 기초의 핵심역량을 가지고 혁신을 통해 그 산업의 이익잠재성으로부터 이익을 캐내는 기업의 역동적 힘을 말한다. 그리고 기업파워의 구성요소와 그들의 상호관계는 사회물리학을 논거로 빌려와 (기업파워)t=[기업규모*(제품적합성, 공정적합성)]t-1* (혁신*성장벡터)t 로 인식한다.

 그리고 다이내믹 매니지먼트에서는 예상수익의 지표로 제품적합성을 예상비용의 지표로 공정적합성을 취하고, 혁신을 통해 제품적합성과 공정적합성을 향상시켜 이익을 추구하는 이익추구공식에 기초하여 혁신타이밍, 혁신방법, 혁신형태 등과 관련한 실용적 혁신 룰을 제시해 준다. 여기서 제품적합성이란 고객의 현시니즈(지불의향을 지닌 고객의 니즈를 말함)를 제품/서비스가 얼마나 잘 충족시키느냐의 정도를 말하며, 공정적합성이란 그 제품을 얼마나 적은 비용으로 생산・제공하느냐의 정도를 말한다.

 

한편 기업성과는 기초(期初)의 핵심역량을 가지고 기중(期中)의 거시환경변화에 따라 산업진화 및 니즈진화가 진행될 때 기업이 여기에 어떻게 전략적으로 적응하느냐의 결과로 얻어지게 된다.

 여기서 전략적 적응이란 산업진화/니즈진화에 대하여 성장벡터를 정하고 거기에 부합하는 혁신 곧 니즈맞춤혁신을 전개해야 함을 의미한다. 니즈맞춤혁신은 니즈진화의 각 단계마다마다 에서 고객으로 하여금 최대지불의향수준을 갖게 하는 기본속성과 어필속성이 무엇인지를 찾고(Seek Norm), 이를 혁신을 통해 충족시켜줄 때 최대의 기업성과가 얻어지게 된다는 지침을 제공해 준다.

 Seek Norm & Get-to-Norm의 새로운 사업전략논리는 이제까지와는 다른 마인드를 요하기 때문에 다소 생소해 보일 것으로 생각되지만 실제로 이를 잘 설명해 주고 있는 대표적인 실례가 바로 2011년 현재의 스마트폰 관련시장이다.

 

우선 MP3 기술을 선취한 레인콤사가 아이리버라는 제품으로 풍부한 음량수용성과 수월성이라는 고객의 어필니즈속성을 촉발함으로써 20여 년간 군림해 왔던 소니의 워크맨이 자취를 감추게 되었다.

 그런데 니즈진화의 다음단계에서는 디자인이 새로운 어필니즈속성으로 작용할 것으로 본 아이리버에 대하여 후발자인 애플은 음원에의 접근용이성과 사용편의성이 어필니즈속성이 될 것으로 예견한 iPod의 승리로 MP3의 새 강자로 군림하게 되었다.

 

한편 군통신시절의 AMPS에 의존해 셀룰러폰 시장을 선점했던 모토로라는 10배의 주파수 효율을 지닌 TDMA(GSM)로 모바일폰의 대량공급기반을 확보한 Nokia에게 밀려나게 되었다. 그런데 노키아도 모바일폰의 최대강자로 약 15년간 시장을 주도하여왔으나 애플이 MP3에 기동성/휴대성/참여기회 등의 새로운 어필니즈속성을 촉발한 아이폰으로 스마트혁명을 주도하자 급격히 쇠락하게 되었다.

 그리고 고가의 모바일폰에만 주력하고 있던 삼성도 뒤늦게 혁신역량을 재구축하여 스마트폰인 갤럭시 S로 애플과 다른 차별화된 어필니즈속성을 촉발하며 맹추격의 발판을 마련하자 애플이 전방위로 특허전쟁을 일으키는 형상이 벌어지고 있다.

 여기에 더하여 고객의 다양화 및 융복합화가 새로운 어필속성으로 등장할 것이 예견되자 이를 충족시키기 위한 에코 시스템으로 복합체제(OS, 메인칩, 프래트폼, Contents)의 구축이 불가피하다는 판단아래 구글이 모토로라와, 그리고 MS가 노키아와 제휴 또는 인수 등의 전략행보를 내 보이고도 있다.

 

그런데 이러한 현상은 일견 경쟁자간의 경쟁우위를 확보하기 위한 전략의 형태로 보이지만 실상은 누가 더 고객의 마음을 사느냐는 고객중심의 전략 결과인 것이다. 고객의 최대지불의향수준을 촉발할 어필니즈속성이 무엇이냐를 찾고 어떤 혁신으로 이를 충족시키느냐에 따라서 사업성패가 좌우되기 때문에 ‘Seek Norm & Get-to-Norm’은 사업전략수립과 실행을 위한 일반논리로서 가치를 지니게 됨을 알 수 있다. 그리고 실제로 사업을 경영하는데 있어서 규범이 존재한다는 사실은 사업경영을 보다 쉽고 편하게 해 준다.

 다이내믹 매니지먼트에서는 이처럼 경쟁자간의 경쟁우위만을 강조해 온 기존의 전략이론과는 달리 초점을 고객에 맞추고, 니즈가 다음단계로 진화할 때에는 능률향상이나 경쟁우위의 확보보다도 우선 니즈진화에 니즈맞춤혁신을 통해 재빨리 적응우수성을 추구하는 것이 더 시급함을 강조한다.

 그리고 혁신에 의해 새로운 어필속성이 촉발되어 니즈가 다음단계로 진화하는 경우에는 우선 적응우수성을 발휘하여 새로운 니즈진화단계에 적응하는 것이 급선무라는 얘기다. 물론 일단 그 단계에 적응한 후에는 그 단계에서의 어필속성이나 기본속성을 더 개선・개량하는 혁신에 집중하게 되는데 이때 경쟁강도가 높은 상황이면 경쟁우위의 확보를, 경쟁이 별로 없는 상황이면 능률향상을 추구하는 혁신이 바람직하다.

 요컨대 다이내믹 매니지먼트에서는 니즈진화의 각 단계마다마다에서 고객의 선한 니즈를 충족시키려는 니즈맞춤혁신을 옳은 방법으로 추구하는 기업이면 어느 기업이든 공존이 가능하므로 경쟁자를 죽여야만 내가 살 수 있다는 식의 경쟁제일주의와는 달리 같이 공존을 추구한다는 의미에서 인간중시의 입장에 서며, 선한 니즈와 옳은 방법을 강조하되 선함과 옳음의 가치판단기준을 상대적이 아닌 절대적 관점에서 다룬다.

 

그리고 요소환원주의(reductionism: 부분의 합이 전체라는 철학적 사고에 기초하여 특정의 요소로서 전체를 설명하고자 하는 관점)와 정태성(static)에 입각하여 직관에 의해 설명해 온 기존의 경영전략이론들과는 달리 다이내믹 매니지먼트에서는 자연과학(특히 물리학과 복잡성과학)으로부터 그 논거를 빌려와 역동적 환경에서의 가치창조를 산업과 기업을 각각 하나의 전체로서(as a whole) 인식하는 전일주의(holism)와 산업레벨과 기업레벨을 동시에 하나의 모델에서 다루는 통합성, 그리고 기초(期初)의 구조와 기중(期中)의 과정을 함께 동태적(dynamism)으로 다룸으로서 그 설명력과 예측력이 뛰어나다는 특성을 지닌다는 것이 당일 필자의 설명개요였다.

 통상 SMS 연례회의에는 1,000여명 안팎의 경영전략 관련학자, 컨설턴트, 기업인이 참석하는데 2011 SMS 특별회의에는 경영전략 특히 핵심역량과 관련한 세계석학 70여명만이 모여 심도 있는 토론을 벌였다.

 지난 10여 년간 필자가 SMS Annual Conference에서 수차례 다이내믹 매니지먼트와 관련한 논문을 발표해 왔기에 세계석학들도 어느 정도 인지하고 있긴 했지만 이번 필자의 발표세션에 학회 참석자의 거의 반인 30여명이 동참하였는데 발표 후 토론과정에서 다이내믹 매니지먼트야말로 21c에 부합하는 신 경영패러다임이라는 공통된 반응을 보이며 격찬해 주었다.

 

특히 산업레벨에서 니즈진화를 설명해 주기 위해 동원된 현시니즈이론과 기업레벨에서 역동적 핵심역량을 나타내는 기업파워를 설명해주기 위해 동원된 기업파워이론, 그리고 산업레벨의 니즈진화와 기업레벨의 기업파워를 니즈맞춤혁신으로 서로 연결시켜주는 다이내믹 매니지먼트의 이론구조가 아주 명쾌하고 논리적이어서 경의를 표한다(I admire the ways you connect the things)며 스위스 IMD의 Bala Chakravarthy 교수(SMS 석좌회원)는 필자가 귀국한 후 특별인사말까지도 보내왔다.

 SMS에 다녀 온 후 필자는 2011년 6월말부터 7월초에 걸쳐 중국 북경대 경영대학(Guanghua School of Management)와 천진의 난까이 대학 비즈니스 스쿨에서 그곳의 교수들과 Ph.D 학생들을 대상으로 SMS Special Conference에서 발표했던 같은 내용의 세미나를 해 주었는데 여기서도 커다란 반응이 있었다.

 북경대에서는 왜, 이런 창의적이고 사려 깊은 신 경영이론이 주류경영학에서 안 가르치느냐는 항의성 질문을 받고 북경대 MBA학생들에게는 그곳의 LU Jiangyong교수가 2009년부터 가르치고 있다고 하자 왜 박사과정에서는 안 다루느냐는 것이었다.

 그리고 북경대 GSM의 부원장인 WU Changqi도 다이내믹 매니지먼트가 전략경영분야에 크게 공헌할 내용임에 틀림없다며 자기도 가르치겠다고 필자가 귀국한 후 이메일까지 보내왔다.

그리고 난까이 경영대학에서도 그곳의 Bing Ren교수가 가르치겠다고 하길래 세미나 한 번의 기회로 가르칠 수 있겠느냐고 하자 다이내믹 매니지먼트에 대한 핵심아이디어를 완전히 이해했노라, 며 자신을 내보이는 것이었다.

 

특히 난까이 대학에서는 한 번 더 특강요청이 있어서 90분 강의를 해주고 그곳 교수 월급의 2/3에 해당하는 4,000위안(원화로는 약 70만원이나 그곳에서의 얘기로는 엄청 큰 액수라는 설명이었음)을 특강사례비로 받았는데 이는 필자가 다이내믹 매니지먼트로 외국에서 벌어들인 최초의 수입이었다.

 이어 같은 해(2011년) 11월 2일과 3일에는 항공료와 호텔비를 지원해 준 홍콩대(HKU)의 초청으로 홍콩대와 홍콩중문대(CUHK)에서 세미나를 해 주었는데 이 역시 필자에게는 다이내믹 매니지먼트를 국외에 알리는 좋은 계기였다.

 

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

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