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북경대 MBA가 다이나믹 매니지먼트 가르치는 이유

 2013.06.27

 

김인호 교수

김인호 명예교수

18세기 중엽 영국에서 근육운동을 기계로 대체시킨 산업혁명이 확산되는 가운데 19세기 경험율(rule of thumb)에 의존하던 영국의 공장관리경험을 거쳐 1900년대 초반 대량생산혁명이 미국에서 일어나면서 산업현장과 밀착한 토양 위에서 경영학이 태동하게 되었다. 미국의 산업화가 철강산업-자동차산업-전기통신 산업을 중추로 진행되어 온 탓에 경영학도 이들 각 산업현장에서의 문제해결을 돕는 산업밀착형 형태로 발전되어왔다.

 대량생산관점에서 미국에서 제일 먼저 등장한 산업이 철강산업이다. 미국 US Steel사가 영국 British Steel사가 채택한 베세머(Bessemer)공법을 그대로 채택한 대량철강생산 공정을 갖추면서 철강산업이 발흥하게 되었고 그래서 경영학도 물론 철강산업에서 제일먼저 태동되게 되었다.

 경영학에 관심을 둔 사람이라면 누구나 쉽게 Taylor하면 금방 그를 알지만 그가 1890년경 미국의 한 철강공장의 제강공정(steel-making shop)에서 압연공정(milling shop)으로 강괴(steel ingot)를 주먹구구식(rule of thumb)으로 옮기는 작업을 유심히 지켜본 후 ‘과학적 관리법(scientific management)’을 주창했고 그로부터 경영학이 싹트고 자라왔다는 사실을 아는 사람은 많지 않다.

 사실 테일러의 과학적 관리법이 나오기 전에는 주로 과거의 경험율에 비추어 일을 처리해 왔다. 이런 배경에서 테일러가 작업현장을 유심히 관찰해보니 제일 먼저 눈에 띄는 것은 공장의 각 작업자가 오늘은 무슨 일을 어떻게 할까를 각자가 알아서 하는 식으로 작업이 이루어지고 있음에 그는 주목했다.

 그네들의 그런 방식으로 하루 평균 작업량은 1인당 8톤 정도였다. 만약에 각자가 할 과업(task)을 정해주고 과업실적에 따라 임금을 달리 주며 일을 계획하는 기능과 작업하는 기능으로 분리시켜 각 기능의 전문성을 발휘케 한다면 얼마나 생산성이 올라갈 것인가를 그 엔지니어가 계산해 보니 최소한 49톤은 될 것으로 보였다.

 그래서 그는 작업연구와 시간연구를 통해서 과업을 책정하고, 직능별 조직을 마련하고, 오늘날의 성과급제와 비슷한 임금체계를 갖추어 작업을 시켰더니 작업량이 평균 49-51톤이 되는 것을 확인할 수 있었다. 이런 그의 확인과 확신으로부터 1911년에 과학적 관리의 원리(The Principles of Scientific Management)란 책을 펴냈다. 이것이 그 후 Taylorism으로 더 널리 세상에 알려지게 되면서 미국 관리학으로 발전했고 이게 경영학의 출발점이 되었다.

 

이후 경영학은 적어도 1980년까지는 철강산업, 자동차산업, 전기통신산업 중심의 대량생산체제를 전제로 능률향상(improving Efficiency)과 관련한 많은 유익한 이론/분석도구들이 전통경영학(conventional management)의 영역에서 개발되었고 1980년대 이후에는 여기에 더해 경쟁 환경에서 생존・번영하기 위해 경쟁우위의 달성(achieving Competitive Advantage)을 최대 관심사로 다루는 전략경영(strategic management)의 이름으로 지금까지 발전을 거듭해 오고 있다.

 그러다 2000년대 들어 인터넷/스마트혁명이 심화되면서 기업에서 고객으로 힘이 옮겨가고, 그래서 자연히 고객의 목소리가 커지고 고객의 니즈는 까다로워지며, 니즈진화가 빈발하는 가운데 기술혁신이 가속화되는 상황이 전개되자 그간 발전되어 온 전통경영학과 전략경영으로는 뭔가 미흡함을 느끼고 있는 게 현실이다. 왜냐하면 전통경영학은 대량생산시대를 대변하듯 묵시적으로 기업이 힘을 쥐고 있는 상황을 전제로 발전되어 왔고, 전략경영도 2차 오일쇼크(1979)로 경쟁상황이 치열해지자 대량생산의 연속선상에서 등장했기에 이 역시 묵시적으로 기업이 힘을 쥐고 있음을 전제로 이제까지 발전되어 온 때문이다.

 그런데 실상은 기업이 힘을 쥐고 있는 상황에서도 기실 기업성패는 당시의 시장니즈특성에 걸 맞는 니즈맞춤혁신 방안을 어느 기업이 추구했느냐에 따라서 사업 및 기업성패가 좌우되어 왔음을 세계 산업사는 잘 보여주는데 몇 가지 사례를 보기로 하자.

 

철강대량생산기술인 베세머 공법을 갖추고 테일러의 과학적 관리법으로 승승장구한 US Steel사는 양차 세계대전을 승리로 이끄는 주역을 맡으면서 세계 철강산업을 주도하여왔는데 2차 대전종료(1945)후 1950-1960년대 걸쳐 전후 복구와 세계적인 대량경제(mass economy)시대의 전개로 값싼 양질의 철강재를 원하는 대량 현시수요(explicit demand: 구매력을 가지고 있으면서 구매의향 도는 지불의향도 갖고 있는 고객집단의 크기를 말함)가 급증하고 있었는데도 별다른 혁신노력을 기울이지 않고 있었다.

 여러분이라면 이런 상황에 걸 맞는 니즈맞춤혁신 방안은 무엇이라고 보십니까? 우선 더 능률적인 공정을 갖춘 대형화 공장으로 스케일 메리트(scale merit)을 살리는 혁신방안이라야 할 것인데 실제로 이를 실현한 회사가 바로 일본의 신일철(Nippon Steel Corporation: NSC)이다.

 NSC는 1960년대 초반 당시 보다 값싼 양질의 강재를 원하는 대량의 현시수요를 충족시킬 수 있는 니즈맞춤혁신 방안으로 구소련에서 개발된 대형 고로(高爐)기술과 오스트리아에서 개발된 LD전로(轉爐) 및 연속주조기술(連續鑄造技術) 등 혁신기술을 채택하고 통합관리시스템을 채택한 사업패러다임(business paradigm: 사업모델 business model 이라는 개념과 유사하나 다의(多義)적으로 사용되는 사업모델대신에 언제나 시장의 현시니즈와 이를 충족시킬 확장 가치사슬과의 연결 틀이라는 하나의 의미만을 지님. 그리고 확장 가치사슬 extended value chain은 포터 Porter의 가치사슬인 주활동과 지원활동에 기업가활동과 자원을 추가하여 확장한 것을 말함)을 선취하여 세계철강산업을 주도하게 되었고, 같은 전략행보를 취한 가와사끼제철, 고베제강 등 일본 고로메이커들이 1970년대 이후 세계 철강산업을 주도하게 되었다.

 

일본 철강메이커들은 1970년대 들어 더욱 혁신기술의 우위성을 발휘하여 가격 및 비가격 경쟁력에서 세계 철강산업을 주도하게 되었고, 이러한 철강산업에서의 강한 경쟁우위는 철강산업의 많은 전 ․ 후방산업들 특히 조선산업, 중장비산업, 자동차산업으로 하여금 철강산업의 혁신 효과에 크게 힘입어 강한 경쟁력을 지니게끔 하였다.

 그리고 1970년대에 이 흐름을 가장 잘 활용한 기업이 한국의 포항종합제철(POSCO)이다. 고로의 대형화 기술과 연속주조기술을 결합시킨 일본메이커들과 같은 사업패러다임에다가 저렴한 노무비와 노사 협력 분위기에 기초한 강한 근로 의욕과 국민의 전폭적인 지지 등에 힘입어 일본 철강업체들 보다 더 경쟁력 있는 사업패러다임을 갖춘 POSCO도 세계 철강산업의 주도국일원이 될 수 있었다.

 일본 철강메이커들과 한국의 POSCO가 잘 나가는 반면에 미국의 철강산업이 쇠퇴를 거듭하는 상황에서도 Nucor사는 Nucor Revolution으로 불릴 정도의 대박을 터트릴 수 있었는데 그게 어떻게 가능했는가도 쉽게 니즈맞춤혁신의 관점에서 이해할 수 있다.

 

미국 철강시장을 세분해 보면 품질은 보통이면서 값이 저렴한 걸 원하는 박판(薄板)류 시장수요가 매년 2,000만 톤 이상 존재하고 있었는데 Nucor사는 이를 고철(古鐵)을 사용하여 판재류를 생산하는 세계 초유의 공법인 독일 SMS엔 지니어링사의 CSP(compact strip production)라는 전기로(電氣爐) 기반의 공정기술을 세계 최초로 채택하여 1990년 초반부터 대박을 터트려오고 있으며 최근에는 고가의 전기 대신에 세일가스(shale gas)기반의 생산시스템으로 대박을 계속 이어가고 있다.

 요컨대 세계 철강산업의 주도권은 고객니즈의 진화 각 단계마다에서 시장의 현시수요(현시니즈를 지닌 고객집단의 크기)를 충족시킬 니즈맞춤혁신 방안을 거머쥔 기업들로 이동해 왔음을 보여주고 있다.

 

다음은 자동차산업의 경우를 보자.

 1900년대 초반 미국에서는 자동차에 대한 대량 현시(顯示)수요가 형성되어 있었는데 이를 제때 제대로 충족시킬 수 있는 혁신 방안 곧 니즈맞춤혁신(needs-focused innovation) 방안은 과연 무엇이었을까?

 대량의 현시수요가 존재하다 보니 이를 충족시키려면 우선 제품이 동일하거나 표준제품이어야 하고 이를 생산하는 공정은 연속생산방식이 요구될 것이며 조직은 각 기능 마다마다 에서 전문성을 살려 능률(efficiency)을 높일 수 있는 직능별 조직이라야 바람직할 것이라는 혁신의 틀을 얻을 수 있다. 비로 이러한 사업패러다임 혁신을 구현한 사업가가 Ford이다. 그는 제품은 T모델로 표준화(standardized)제품을 택하고 공정은 컨베이어에 의한 연속생산공정 시스템으로 갖추고 조직은 분업(division of labor)의 효과를 살릴 수 있는 직능별(functional)조직을 갖춘다면 성공할 것이라는 접근으로 세계자동차산업을 일구는 위업을 이루었다. 이를 흔히 포디즘(Fordism)이라 부르는데 이는 경영학사에 하나의 커다란 획을 그은 접근이었다.

 

이제 자동차산업이 등장하여 30여 년이 지나자 T모델과 같은 표준제품에 식상한 고객의 니즈가 형성되면서 니즈의 다양화가 욕구가 강하게 일기 시작했다. 이렇게 니즈의 다양화 욕구를 충족시킬 니즈맞춤혁신방안은 어떤 것일까?

 고 객의 다양화 니즈를 충족시키는 혁신 방안이라야 할 텐데 이에 착안한 사람이 바로 GM의 Sloan이다. 그는 고객의 요구가 다양화 되어가는 시장변화에 부응하기 위해 제품을 저급․중급․고급의 여러 차종으로 나누고 거기에 걸 맞는 사업부제(事業部制)를 채택하고 이들을 조정․통합관리하기 위한 Line & Staff 조직을 최초로 선 보임으로서 슬로안이즘(Sloanism)이라는 또 하나의 위업을 이루며 포드를 제치고 자동차 산업을 주도하면서 2차 대전을 거쳐 2차 오일쇼크 전까지 세계자동차산업을 명실상부 주도하여 왔다.

 

한편 패전국 일본의 자동차 메이커들은 1960년대에 거머쥐기 시작한 철강산업의 주도권에 힘입어 유리한 입장이긴 했지만 자동차산업 자체에서 시장니즈에 부합하는 니즈맞춤혁신을 해 냈다. 다시 말해 1970년대와 1980년대에 걸쳐서 당시 세계자동차시장의 고객들은 그간 성숙된 자동차 생활에서 바라게 된 것은 자동차 구입 시 즉시 인도해주길 바라는 즉시화(卽時化) 니즈가 강하게 점증하고 있었는데 여기에 걸 맞는 니즈맞춤혁신 방안은 무엇일까?

 이 물음에 답을 제시한 회사가 도요타(Toyota)이다. 도요타는 적시생산(just in time: JIT) 또는 토요다방식을 개발 정착시켜 즉시화 니즈를 충족시킴으로써 세계 자동차산업을 주도하기 시작하였다. (JIT는 Toyota의 기술담당부사장이었던 오오노 다이이찌(內野大一)가 1970년대 초반 미국 출장 중 그곳의 슈퍼마켓의 관리방식을 빌려와 제조공정에 접목시켜 확립한 적시생산방식인데 이는 일본의 경제성장발전에 결정적으로 기여하였고 그 후 전 세계적으로 제조업에서는 물론 서비스업에서도 널리 활용하는 생산방식의 혁명을 가져왔다.)

 한편 1980년대 이후 현재자동차도 토요다의 전략적 접근을 추종하며 고품질을 지향하는 기술개발역량을 지속적으로 확충하고 이를 조장하는 조직풍토와 기업문화를 창달하며 세계자동차산업에 합류할 수 있었음은 니즈맞춤혁신을 추구한 결실임에 틀림없다.

 더욱이 2000년대 초중반 고유가 시대를 맞아 고객들의 고연비 니즈와 차에 대한 고기능/고품질화를 끊임없이 요구하는 니즈진화에 맞추어 Power Train에 대한 지속적인 Innovation과 동시에 글로벌 현지시장의 니즈에 부합하도록 현지화 renovation을 지속해 온 Car Dual Revolution으로 2008년 이후 글로벌 경제위기와 2011년 일본이 지진여파로 어려움을 겪고 있는 동안 현대자동차가 미국, 유럽, 일본의 메이커들 보다는 선전하며 급부상할 수 있었던 것도 결국은 니즈맞춤혁신을 펼쳐온 결과로 이해된다.

 

요약컨대 지난 1세기 동안 경영학 발전에 기여한 대부분의 경영이론과 경영방식은 그 시대의 상황과 산업현장의 실제문제와 밀착한 해결노력의 산물이었으며 특히 산업마다 나타나는 양상은 다르지만 시장에서의 현시(顯示)니즈를 충족시키는 니즈맞춤혁신에 기초한 기업의 혁신방안에 따라서 주도기업이 바뀌는 것이 일반적 현상이었음을 알 수 있는데 독자는 예로 든 몇 개의 산업경험을 통해서 이를 충분히 이해했으리라 본다.

 그간 필자는 이러한 산업경험에 기초하여 지난 30여 년 사이에 급성장해 온 한국기업들의 혁신행보와 중화학 위주의 산업화 성공원리를 구명해보려는 노력을 십 수년간 기울려 왔는데 그 골격은 바로 니즈진화와 니즈맞춤혁신을 골자로 하는 다이나믹 매니지먼트이다.

 필자는 다이나믹 매니지먼트를 2007년 중국 칭화대(Tsinghua) 경제관리학원(School of Economics & Management)에서 그곳 교수들과 박사과정 학생들을 상대로 세미나를 통해 내보였다. 당시 그곳의 모든 이들이 바쁘게 열심히들 일한다는 인상을 필자가 강하게 받았는데 특히 세미나 일정을 모든 일정이 다 끝난 밤 7시부터 여유롭게 시작하자는 그곳 교수들의 요구를 접하면서는 더 더욱 그런 인상을 받았었다. 원래 두 시간의 세미나 일정이었었는데 질의응답이 길어지다 보니 밤 10시를 훌쩍 넘겨서야 끝냈다.

 끝내기 바로 직전에 세미나를 주관했던 LU 교수라는 젊은 교수가 자기가 이 다이나믹 매니지먼트를 칭와대에서 가르쳐도 되겠냐며 내 의향을 물어 왔다. 가르쳐도 좋다고 하면서 그런데 오늘 단 3시간 세미나를 통해 전달된 것을 가지고 가르칠 수 있겠느냐고 물으니 다이나믹 매니지먼트의 개념과 그 필요성과 콘텐츠를 거의 완전히 이해했다는 것이다. 원래 무엇이든 가르치려면 이해하는 것만으로는 부족하고 정통(master)해야 가르칠 수 있는 것 아니겠는가, 하자 약 70컷의 PPT가 있으니 큰 염려가 없다는 것이었다.

 

LU교수가 그 다음해부터 칭와대에서 다이나믹 매니지먼트를 가르치기 시작했는데 그가 2009년에 다시 북경대로 스카웃 되는 바람에 지금은 북경대 MBA 대학원 에서 가르치고 있다. 그래서 어차피 교재가 필요할 테니 필자의 영어버전 Why Industrial Hegemony Shifts: Needs Evolution & Dynamic Management (Lambert Academic Publishing, 2009 at amazon.com)의 일부를 중국어로 바꾸고, 중국에서 중시하는 기업사례를 담는 형식으로 다이나믹 매니지먼트에 대한 중국어 버전을 공저하게 되었다.

 원래 제1저자를 필자로 하고 LU Jiangyong 교수를 제2저자로 진행하는 과정에 WU Yajun 교수라는 분이 자기도 꼭 동참시켜달라고 해서 WU 교수를 제3저자로 하는 动态企業战略(Dynamic Enterprise Strategy)을 2012년 북경대 출판사에서 발간하여 현재 MBA 대학원의 정규교재로 사용하고 있다. 북경대 출판사는 이 책의 특징 3가지를 이렇게 전하고 있다.

 

참 신한 이론 패러다임: 이동통신사, 텔레콤, 자동차, 오디오산업 등에서의 니즈진화(needs evolution)분석에 기초에서 다이내믹 기업전략의 이론구조를 구축하여 그간의 혁신이론, 진화경제학, 경쟁우위 시각의 기업전략이론을 유용하게 통합하여 소비자 파워시대에 성공하기 위한 혁신기업의 생존・번영전략을 상세히 논술하고 있다.

 광범위한 실천 가치: 다이내믹 전략 패러다임을 애플, 델, Lenevo, Taobao, 아마존, 인텔, 도요타, 월마트, Southwest Airline, 스타벅스, 디즈니 등 많은 기업 사례에 적용하여 다이내믹 전략 패러다임의 응용가치와 활용성을 설명하고 있다.

 간결하고 보기 쉬운 스타일: 많은 도표와 간결한 단어들로, 기업전략의 사상과 산업경영 및 사업경영과 관련한 명제와 응용성을 명확하게 표현함으로써 심오한 이론들을 기업경영자와 경영 연구자들에게 간단명료한 방식으로 이해하도록 돕고 있다.

 

필자는 2011년 7월 북경대 경영대학 GSM을 방문하여 그곳 교수와 박사과정학생을 대상으로 한 세미나를 시작하기 전에 LU 교수에게 왜, 다이나믹 매니지먼트를 정규과목으로 가르치고 있느냐고 물었더니만 기술변화와 니즈변화가 키워드가 되는 시대를 맞고 있으니 이 둘을 연결시키는 틀이라야 이제부터는 의미가 있는 게 아니겠는가 하면서, 정보강국 코리아가 글로벌 정보화시대에 걸 맞는 경영이론이나 사업전략이론/모델을 내 놓아야 할 차례가 아닌가, 라며 웃으며 되묻는 것이었다.

 13억 인구라더니 참으로 혜안을 지닌 이런 사람도 있구나 하는 것이 그때 필자가 느꼈던 LU교수에 대한 솔직한 평가였다. 필자보다 훨씬 나이가 젊은 LU 교수는 현재 북경대에서 뜨고 있는 기대주 신진학자다. 그의 첫 박사학생은 2011년 필자가 그날 행한 세미나에서 우연찮게 만난 서울대 경제과 출신(현재 한양대 경영학부 교수로 재직 중임)인데, LU 교수는 스승으로서 자기는 전세를 살면서도 Post Doc을 밟고 있던 그 한국인 박사과정 제자의 홍콩 생활비를 소리 없이 도울 정도로 따듯한 인간애와 제자사랑을 지닌 참으로 인간다운 첫 번째 중국인으로 필자 뇌리에게 각인되어 있다.

 

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

 

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