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다이나믹 매니지먼트, 과연 유용하며 실용적인가?

2013.08.12

김인호 교수

김인호 명예교수

몇 해 전 어느 제조업 중심의 대기업 인사교육담당 책임자라는 사람이 자사 중견간부사원을 대상으로 한 산업교육 프로그램에 동참해 달라며 강의주제를 혁신경영으로 요청해 온 적이 있었다. 그는 그 회사에서 16년간이나 인사교육에 관해 정평이 나 있는 분이라고 교육생 누군가가 필자에게 귀 뜸해 주었다.

 필자는 강의에 앞서서 그 회사의 기본정보를 알고 강의에 임하고자 그 인사교육담당 책임자에게 다음의 질문을 던져보았다.

 

1) 귀사의 주종사업이 무엇이며 어떤 제품/서비스를 어느 시장의 어느 고객의 무슨 니즈를 충족시키려고 생산・제공하고 있는가?

2) 제품의 가장 두드러진 특징이 무엇이며 어떤 면이 고객에게 어필하고 있다고 보는가, 그리고 타사 것보다 더 우수하거나 부족한 면은 무엇인가?

3) 제품생산에 들어가는 핵심부품이 몇 개 정도이며 그 중에서 가장 중요한 게 어떤 것이며 그것을 어디의 누구로부터 조달 받는가?

 

그런데 그의 답은 놀랍게도 이들 질문에 대해 한 발짝만 더 나아가면 거의 막히는 것이었다.

대충 질문과 응답을 끝내니 그도 자기가 근무하는 회사에 대해 인사교육과 관련된 것 말고는 거의 무관심했음을 발견 했노라,며 멋쩍어했다. 그는 16년간 오직 인사교육에 관한 권위자가 될 정도로 한 우물만 파온 것이었다.

인사에 관한 황금률은 바로 적재적소(適材適所)일진대 그간 각 상황과 조건에 맞는 적질의 인재가 과연 고용・배치되어 왔을 것이며 또 그 성과는 어떠했을까 하는 생각이 순간 스쳤다. 물론 동일제품이나 표준제품을 생산하는 대량생산체제에서는 이 인사교육담당 책임자처럼 각자가 자기에게 주어진 일에 충실하기만 하면 전체 일이 잘되게 되어 있다. 예컨대 대량생산체제에서는 대량생산시스템을 갖추어 놓고 구매, 자재관리, 생산, 창고관리, 판매 유통, 서비스, 인사 경리 등등… 필요한 기능과 업무를 일정 단위로 쪼개어 각 요소마다 를 성실하게 수행하도록 하면 능률의 극대화가 가능해 질 수 있다. 소위 직능별 조직을 통한 분업(division of labor)의 이점을 살리면 된다는 얘기다. 그러다 사업이 늘면 사업부제(事業部制)를 도입하고 또 각 사업부를 역시 직능별 조직으로 운영하면 된다는 말이다.

그래서 사업부제하에서건 그냥 직능별 조직에서건 각 담당자는 자기 직무와 일에만 열중해 주면 조직전체가 일을 제대로 끝내게 된다는 의미다. 이게 소위 각 요소들을 더하면 전체가 된다는 선형(線形)세계에서의 작동원리로서 요소환원주의(要素還元主義, reductionism)라는 것이다.

이 요소환원주의라는 철학적 사고는 17세기 뉴턴 물리학 등장 이후 1970-80년대 시스템 혁명이 보편화되기 전까지 특히 2000년대 인터넷/스마트 혁명이 있기 전까지 지난 300여 년간 우리 인간사회전반에 크게 영향을 주며 우리의 사고를 지배해 왔다고 볼 수 있다.

 이런 시대적 배경에서 그간 물리, 화학, 생물, 인류문화, 심리, 경제, 경영, 사회, 정치 등등 모든 분야에서 다루는 연구방법론과 기법들은 거의가 다 이 요소환원주의에 기초한 것들이다.

 

한 예로 경영전략기법을 다루는 12 MANAGE EXECUTIVE FAST TRACK 라는 인터넷 사이트에 들어가 보면 경영전략의 수립과 실행과 관련하여 수백 개의 방법론/모델/기법들이 소개되어 있는데 이들 거의가 요소환원주의에 기초한 것들이다. 그러다 보니 각 요소들의 매력 포인트만 부각되어있지 이들이 어떻게 서로 작용하거나 어떤 관계를 통해 이익과 연결되는지를 내보이는 것들은 거의 전무(全無)다. 이게 바로 요소환원주의의 한계다. 요소환원주의의 선형세계에서는 인과(因果)에 있어서 원인만큼만 결과에 영향을 주기 때문에 우선 보다 크고 중하고 시급한 것부터 신경 쓰게 된다. 같은 맥락에서 그간 전략경영에서 사용해온 전략개발 방법인 SWOT에서도 마찬가지이다.

SWOT는 우선 외부환경요인들을 자사의 목표달성에 유리한 요인인 기회(opportunity: O)들과 불리한 요인인 위협(threat: T)들로 나누고, 자사의 능력을 경쟁자보다 더 우세한 역량을 강점(strength: S)으로 열세한 것을 약점(weakness: W)으로 구분한 다음 이들의 각 조합 SO, ST, WO, WT 별로 전략대안을 탐색 평가한 후 최적대안이나 만족대안을 선택하는 과정을 거쳐 전략을 개발하는 방법인데 외부환경요소와 내부능력요소를 함께 다루는 사고와 접근에 있어서는 명쾌한 방법임에 틀림없지만 기본적으로 정태적이며 기회 위협 강점 약점의 인지(認知)가 대단히 주관적일 뿐만 아니라 전략대안을 개발하는 과정도 역시 자의적일 수 있고 더욱이 각 경우별로 전략대안을 탐색하기 때문에 각 경우들 간의 연관관계를 전혀 고려하지 못하는 한계를 내보인다. 그러함에도 SWOT가 개념적으로 쉽게 이해되기 때문에 경영환경이 비교적 안정적이거나 환경변화가 심하지 않은 상황에서는 그간 널리 사용되어 왔으나 인터넷/스마트혁명 이후 상호작용성과 상호의존성이 심화되는 역동적 환경에서는 결코 작동될 수 없다.

 왜냐하면 역동적 환경에서는 자사의 사업이 속해있는 산업시스템에 대한 산업진화를 고려하면서 산업진화에 적응하는 기업의 전략행동 곧 산업진화와 기업전략행동 간의 상호작용관계를 다뤄야 하기 때문이다.

 

산업과 기업 간의 상호작용을 다루려면 우선 기업과 산업을 각각 하나의 전체(as a whole)로서 인식해야 하고, 분석단위는 사업레벨을 취하고 사업포트폴리오의 시너지효과보다 각 사업마다의 사업성(事業性) 여부에 우선 초점을 맞춰야 한다. 그리고 역동적 환경에서 기업성과는 사업이 속한 산업에서의 산업진화(industry evolution) 특히 기술변화와 시장변화/니즈진화에 대하여 기업이 전략적으로 어떻게 적응하느냐에 따라서 크게 좌우되게 되는 것으로 인식해야 한다. 산업은 물론 무수히 많은 산업진화동인(industry drivers)에 의해서 진화하지만 궁극적으로는 니즈진화에 크게 좌우되므로 니즈진화에 적응하는 기업의 혁신활동을 다루는 전략행동에서도 우선 니즈진화와 기술변화의 관계를 다루어야 한다는 이야기다.

니즈진화와 기술변화의 관계를 다뤄야 한다는 것은 그간 전략경영에서 묵시적으로 전제해 온 더(合)하기 선형(線型)세계에서의 작동원리인 요소환원주의와는 전혀 다른 비선형(非線型)세계에서의 작동원리에 기초해야 한다는 말이 된다.

 다시 말해 요소자체를 중시하는 선형세계에서의 요소환원주의와는 달리 요소간의 상호작용성과 상호의존성이 심화되는 비선형(非線型)세계에서는 요소간의 관계를 중시해야 한다. 그래서 자연히 산업과 기업을 하나의 전체로서(as a whole) 인식하는 전일주의(Holism, 全一主義)와 산업레벨과 기업레벨을 하나의 모델에서 다루는 통합성(synthesis) 그리고 초기조건과 원인과 결과를 동시에 다루는 동태성(dynamism)이 절대적으로 요구되게 된다는 걸 이해해야 한다.

 뿐만 아니라 역동적 환경에서 기업성과를 이해하고 설명하려면 단순히 직관(intuition)만이 아닌 보다 강력한 논거(stronger rationale)에 기초해야 한다.

 

이런 전제하에 다이나믹 매니지먼트에서는 비선형세계에서의 가치창조와 관련하여 가치창조동태모델(value creation dynamic model)을 구축하고, Seek Norm & Get-to-Norm이라는 혁신전략논리를 제공하고 있는데, 이는 다이나믹 매니지먼트가 지닌 가장 유용한 실용적 측면이다. 그러면 여기서 잠시 Seek Norm & Get-to-Norm이라는 혁신전략논리의 개발 배경을 잠시 보기로 하자.

어느 해인가 필자는 어느 중견기업 CEO 아카데미 특강시간에서 사업하는데 과연 모범답안이 있을까요, 없을까요, 하고 질문을 던진 적이 있었다.  물론 그 모범답안이라는 것이 환경이 바뀌고 시간이 흐르면 변하기 마련이므로 일반적인 모범답안이 아니라 특정 상황과 조건에서 통하는 모범답안 격인 사업모델(business model)이 과연 있겠는가를 물었던 것이다. 흔히 사업모델이라 하면 한마디로 ‘돈 버는 논리(logic to earn money)’로 개념정의(conceptual definition)하곤 하지만 넓은 의미의 정의이다 보니 때나 장소나 사람에 따라서 같은 말인데도 다의적(多義的)으로(one word with many meanings) 사용되다 보니 혼선을 빚는 경우가 허다하기에 사업모델대신에 사업패러다임(business paradigm)이라는 용어를 사용하자면서 던진 질문이었다. (여기서 사업패러다임이란 말은 언제 어디서나 항상 수요측면의 고객니즈(customer needs)와 공급측면의 가치사슬(value chain)과의 연결메커니즘으로 정의되는(one word with one meaning) 용어다.)

 

필자의 질문에 대부분 분들이 모범답안이 없다는 반응이었다. 그래서 만약 고객이 귀사가 받았으면 하는 공급의향(WTS: willingness to supply)수준을 상회하는 지불의향(WTP: willingness to pay)을 내보이며 최대 수준을 지불해서라도 사고자하는 제품/서비스가 있을 때 이를 최소비용으로 생산・제공해 주는 사업패러다임이라면 그게 바로 그 사업의 모법답안에 해당하지 않을까요, 하고 되묻자 아마도 그럴 것 같네요, 하는 분위기였다.

그렇다면 고객은 어느 경우에 지불의향을 가지며 또 언제 최대의 지불의향수준(maximum level of WTP)을 내 보일까요?

이에 대한 답에 앞서 우선 먼저 니즈 정의와 관련한 마케팅 분야의 주장부터 잠시 보도록 합시다. 마케팅에서 니즈(needs)란 부족감을 나타내며 구매력(purchasing power)를 지닌 니즈를 수요(demand)라고만 정의하고 있는데 이는 아마도 기업이 고객보다 더 힘을 쥐고 있는 상황만을 전제한 듯하다. 그런데 만약 고객이 기업보다 더 힘을 쥐는 상황에서는 어떨까요?

 

실제로 인터넷/스마트 혁명 이후 기업에서 고객으로 힘이 이동하는 상황이 전개되면서 고객은 구매력을 지니고 있더라도 항상 지불의향을 내보이는 것이 아님을 잘 보여준다. 요컨대 고객이 설령 구매력을 지니고 있더라도 지불의향(또는 구매의향)을 가질 수도 또 안가질 수도 있으므로 수요는 지불의향 여부를 기준으로 더 세분하여 정의할 필요가 있다는 말이다.

 따라서 다이나믹 매니지먼트에서는 구매력을 지닌 수요를 다시 지불의향 여부로 세분하여 지불의향을 지닌 니즈를 현시니즈 그리고 현시니즈를 지닌 고객집단을 현시수요로 지불의향이 없는 니즈를 무관심니즈 그리고 무관심니즈를 지닌 고객집단을 무관심수요로 세분하여 정의하고 있다.

 

이제 이런 정의에 기초할 때, 기업은 이익추구자(profit-seeker)이며, 이익(profit) = 수익(revenue) – 비용(cost)의 관계에서 수익은 지불의향을 현시니즈(explicit needs)로부터만 오기 때문에 기업이익의 진원지는 현시니즈 라는 주장이 성립되게 된다. 그리고 이익창출의 동인(動因)은 혁신이다, 라는 주장도 널리 받아들여져 왔다.

 그래서 이들 주장들을 한꺼번에 엮으면‘이익은 니즈맞춤혁신(needs-focused innovation)에서 온다.’는 명제가 얻어지게 된다.

 그러면 니즈맞춤혁신이 가장 이상적으로 이루어지는 경우는 어느 경우일까요?

 

우선 제품/서비스가 고객의 현시니즈를 이상적으로 충족시켜주는 것이 있을 때 그 제품/서비스를 최소의 비용으로 생산・제공하는 경우일 것이다. 여기서 고객의 현시니즈는 언제나 니즈속성의 집합으로 표현될 수 있으며 이들 니즈속성들은 크게 고객만족을 가져오는 어필속성(appeal needs attributes: ANA)과 그것이 결여될 때 고객은 아예 관심조차도 갖질 않게 하는 기본속성(basic needs attributes: BNA)의 집합형태로 존재한다는 사실을 상기하자.

 고객은 기본속성이 최소한 100% 충족되어 관심을 갖는 상태에서, 어필속성이 충족되는 만큼 만족을 느끼며 그에 상응하는 지불의향수준을 갖게 된다. 이와 같이 지불의향수준은 기본속성이 100% 충족된 후에 어필속성이 얼마나 충족되느냐에 따라서 정해진다는 의미에서 어필속성의 함수로 표시할 수 있다.

어필속성의 부족이 크면 클수록 지불의향수준은 낮아지고 어필속성의 부족이 적으면 적을수록 지불의향수준이 높아지므로 지불의향수준은 어필속성의 부족(lack of ANA)에 대한 역(逆)함수로 표시될 수 있는 WTP(willingness to pay) 모델을 얻을 수 있다.

 WTP 모델은 고객만족영역(기본속성이 100%충족되면서 어필속성이 0%에서 100%까지 충족되는 영역)내에서 어필속성이 어느 정도로 미흡하며 또 그 미흡함에 대해서 고객이 얼마나 민감한 반응을 내보이느냐에 따라서 우로 하향하는 여러 형태의 지불의향곡선(WTP curves)을 나타내줄 수 있다.

 즉, 어필속성이 조금만 미흡해도 지불의향수준이 민감하게 반응하는 명품니즈와 그 반대로 비교적 둔감하게 반응하는 생필품니즈 그리고 그 중간형태 등이 있을 수 있다.

 

이와 같이 지불의향수준은 어필속성의 부족 정도와 지불의향곡선의 형태에 따라서 정해지게 되는데 기본속성과 어필속성이 모두 100% 충족되어 미흡함이 전혀 없을 때 고객은 만족을 넘어 고객감동(customer excitement)을 느끼면서 최대 지불의향수준을 내보이게 된다.

 고객이 최대의 지불의향수준을 내보일 제품/서비스를 최소비용으로 생산・제공할 수 있는 사업패러다임이라면 그게 바로 모범답안 또는 이상적인 규범(Norm as Ideal)인 것이다.

 고객은 무한한 잠재니즈(latent needs)를 갖고 있지만 고객이 구매력을 갖고 있을 때 기업이 혁신을 통해 신제품/서비스를 생산・제공하여 새로운 어필속성을 촉발시키는 그 순간에 고객의 잠재니즈는 지불의향을 갖는 현시니즈로 바뀌며, 새로운 어필속성이 등장하면 기존의 어필속성은 기본속성으로 바뀌면서 고객니즈는 진화하게 된다. (여기서 진화는 단순한 변화가 아니라 어떤 규칙성이나 패턴을 지닌 변화를 의미함)

니즈진화는 진화의 크기와 강도에 따라서 소폭(minor)진화, 대폭(major)진화, 도약(quantum)진화, 패닉(panic)진화, 무(no)진화 등 여러 형태가 있을 수 있으므로 니즈맞춤혁신도 니즈형태와 부합해야함은 물론이다.

 니즈가 진화하면 모범답안도 바뀌므로, 니즈진화의 각 단계마다마다에서 고객으로 하여금 최대의 지불의향을 갖게 할 니즈속성의 집합을 산업(시장)레벨에서 찾고(Seek Norm), 기업레벨에서 이를 충족시켜줄 제품/서비스를 혁신을 통해 생산・제공하기만 하면(Get-to-Norm) 어느 기업이든 사업성공을 거둘 수 있다는 Seek Norm & Get-to-Norm의 혁신전략논리가 얻어지게 된다.

 니즈진화 각 단계마다마다에서 이 Seek Norm & Get-to-Norm의 혁신전략논리로 어느 정도의 적응우수성(adaptive goodness: Norm에의 접근 정도를 말함)을 발휘했느냐 여부에 따라서, 잘 나가던 기업이 왜 갑자기 곤두박질하며 또 이름도 없던 기업이 어찌하여 확 뜰 수 있는가를 잘 설명해 준다. 이는 마치 시험 볼 때 누구든 모범답안을 찾아서 쓰기만 하면 좋은 성적을 얻는 것과 같은 이치다.

 

이제 여기서 다이나믹 매니지먼트가 지닌 실무적 유용성을 정리해 보자.

 

 첫 번째 실무적 유용성은 Seek Norm & Get-to-Norm이라는 혁신전략논리다. 이는 어느 산업의 어느 기업 어느 사업에 대해서든 항상 적용 가능한 보편 논리인 때문이다.

 두 번째 유용성은 이익추구공식(profit-seeking formula) 예상이익 = 예상수익 – 예상비용에서, 예상수익은 제품적합성, 예상비용은 공정적합성이라는 사전지표를 사용하여, 니즈맞춤혁신을 통해 제품적합성과 공정적합성에 영향을 주어 예상이익이 정해지는 혁신-이익 메커니즘(innovation-profit mechanism)이다. 이익실현에 기여 않는 혁신은 낭비인 때문이다.

 세 번째 유용성은 산업, 기업, 사업을 하나의 전체로서 다루는 전일주의(holism) 관점과 산업레벨과 기업레벨을 하나의 틀에서 동시에 다루는 통합(synthesis) 관점 그리고 초기조건과 기중 기말의 관계를 동시에 다루는 동태성(dynamism)관점이다.

 네 번째 다이나믹 매니지먼트의 유용성은 단순히 직관에만 기초하지 않고, 현시니즈/현시수요를 사회심리학을 원용하여 설명하고, 사회물리학을 빌려다 기업파워를 설명하며, 니즈맞춤혁신전략 실행의 논거로 복잡성과학의 자기조직화(self organization)를 원용하는 보다 강력한 논거(rationale)다.

 다섯 번째 유용성은 분류(classificatory)모델이나 유형(typology)모델수준이 아닌 관계(relational)모델수준의 것으로 이론의 설명력과 예측력에서 기존의 그 어느 것보다도 한 수 위의 것이라고 평가될 수 있는 이론화(theorizing) 수준이다.

 

요컨대 다이나믹 매니지먼트는 니즈진화-니즈맞춤혁신-적응우수성으로 이어지는 니즈진화에 적응하는 혁신경영의 관점에서 동태기업전략(dynamic enterprise strategy)을 다루며, 수요측면과 공급측면의 상호관계로서 가치창조를 설명하고 이해하고 예측하려는 신 이론이라는 면에서 이론의 참신성이 돋보이며 그 실용성에서도 현실세계를 보다 가깝게 인식하고 있다는 데서 차별성을 찾을 수 있다.

 한편 실용성 측면에서 다이나믹 매니지먼트는 다음의 메시지들을 전해준다.

 

1) 기본속성이 100% 충족되지 않으면 어떤 고객이든 지불의향을 갖질 않는다.

2) 니즈를 충족시키는 데는 항상 모범답안이 존재한다.

3) 혁신이 제품적합성 과/이나 공정적합성의 향상을 가져오지 못하면 낭비다.

4) 핵심역량(기업파워)은 니즈진화에 부합되게 재구축되어야 한다.

5) 기업이 지속번영을 도모하려면 니즈진화 패턴부터 인지해야 한다.

6) 혁신은 항상 사회에 긍정적으로 기여해야 한다.

7) 니즈진화의 각 단계마다 에서 이익을 내지 못하면 결코 지속할 수 없다.

8) 니즈가 진화할 때에는 우선 니즈진화에 대한 적응우수성(adaptive goodness)을 확보하는 것이 급선무이고 일단 적응한 연후에는 경쟁우위(competitive advantage)가 의미 있다.

 

끝으로 다이나믹 매니지먼트에서는 역동적 비선형세계에서의 사업전략수립과 실행과 관련한 전략적 통찰력(insight)과 구상력(imagination)을 크게 다음 세 가지 측면에서 자극해 주고 있다.

 

첫 째 고객니즈가 있는 한 그것을 충족시키는 이상적인 사업패러다임이 산업레벨에서 항상 존재한다는 인식을 전제로, 현시니즈에 대한 현재의 어필속성(ANA)과 기본속성(BNA)이 무엇이며 기중(期中)에 어떤 새로운 어필속성이 촉발된 것인가를 예견하고 그 충족을 위한 새로운 규범 사업패러다임을 탐색케 해준다.

둘째 기업은 언제나 규범 사업패러다임을 확보하려고 노력하기만 하면 되기 때문에 규범 사업패러다임을 선취하거나 편승하는데 있어서 주관성이 배제된 객관적인 전략행동 대안들을 Seek Norm & Get-to-Norm의 혁신전략논리에 기초하여 탐색 ․ 개발케 해주며, 적응화의 의사결정 방식에 따라 탐색대안을 평가하고 최선의 대안을 선택케 해 준다. (여기서 적응화(adaptizing)란 묵시적으로 생존이 보장된 상황에서의 의결정방식인 최적화(optimization)나 만족화(satisficing)와는 달리 생존자체가 불확실한 상황에서의 의사결정 방식을 말함.)

셋 째 선택(안)을 실행(execution)함에 있어서 각자 조직원 구성원들에게 단순 룰(simple rule)로 혁신전략논리를 제시하고 최대한 자유를 허용해 줌으로서 자기조직화(self-organization)를 통해 적응우수성(adaptive goodness)을 발휘케 해 준다.

 

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

 

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