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니즈맞춤혁신논리 : Seek Norm & Get-to-Norm

2013.09.11

김인호 교수

김인호 명예교수

혁신에 대한 성공률은 아이디어 발상에서부터 연구개발(R&D)과 실용화(implementation)단계를 거쳐 상용화(commercialization)된 후 성공하는 경우는 겨우 4%선이라고 Booz Allen & Hamilton은 전한다. 그리고 상용화된 혁신의 평균성공률은 17%라는 혁신성공 조사보고서도 있다. 그리고 경영컨설팅업계에는 혁신과 관련하여 벼라 별 다양한 주의주장들이 난무하고 있는 게 현실인데 이는 아직 혁신에 관한 이론다운 이론이 없다는 반증이기도 하다.

다이나믹 매니지먼트(dynamic management)는 어떤 경우든 고객이 원하는 제품/서비스를 기업이 제공하여 고객으로 하여금 돈을 내게끔 하지 않으면 결코 돈을 벌 수 없다는 지극히 당연한 상식에서부터 시작한다. 기업이 제공하는 제품/서비스에 대해 고객이 언제 왜 구매의향 또는 지불의향(willingness to purchase or willingness to pay: WTP)을 갖는가에 대한 구명(究明)부터 시작한다는 얘기다.

 그렇다면 고객은 어떨 때 지불의향을 갖게 될까? 고객이 최소한 이것만은 우선적으로 꼭 충족되길 바라는 기본니즈속성(basic needs attributes: BNA)이 100% 충족되지 않으면 결코 돈을 지불할 의향을 갖질 않기 때문에 BNA가 우선 100%로 충족된 상태에서 그것이 충족되면 될수록 만족이 점점 더 커지는 어필니즈속성(appealing needs attributes: ANA)이 충족되기 시작하면서부터 지불의향을 갖게 된다. 그리고 기본속성(BNA)도 100% 어필속성(ANA)도 100%로 충족되면 고객은 감동을 느끼며 최대지불의향수준을 내보이게 되는데 이 최대지불의향수준을 내보이는 제품/서비스를 최소비용으로 제공하면 최대로 돈을 벌게 된다.

이런 의미에서 최대지불의향수준을 내보이는 제품/서비스를 최소비용으로 제공하는 사업패러다임(business paradigm: 현시니즈와 확장가치사슬과의 연결 메커니즘을 말하는데 그냥 사업모델정 도로 이해해도 무방함)은 이상적인 모범답안(Norm as Ideal)으로 이해될 수 있다. 따라서 고객이 최대지불의향수준을 내보일 어필속성과 기본속성의 집합을 찾고(Seek Norm), 이를 충족시켜 줄 제품/서비스를 니즈맞춤혁신을 통해 충족시켜주기만(Get-to-Norm) 하면, 바로 이상적인 모범답안이 얻어지면서 기업은 최대로 돈을 벌게 된다.

그런데 어필속성의 특성에 따라서 지불의향의 탄력성은 다르다. 예컨대 어필속성의 미소한 차이에도 지불의향수준이 대단히 탄력적으로 반응하는 경우(명품이나 고기술 니즈)가 있는가 하면 대단히 둔감하게 반응하는 경우(생필품 니즈)도 있다. 어필속성의 미소한 차이에도 민감한 반응을 보이는 경우는 주로 핵심기술이나 긴요한 기술과 관련한 경우인데 이런 분야의 글로벌 틈새(niche)시장에서 니즈맞춤혁신을 통해 Seek Norm & Get-to-Norm으로 이상적인 모범답안을 선취(先取)하여 시장을 주도하고 있는 기업이 바로 히든 챔피언(hidden champion)이다.

 히든 챔피언이 주목 받게 된 배경은 이렇다. 2008 8월 월가붕괴(Wall Street meltdown) 후 5년이 지난 2013년의 글로벌 촌은 참으로 많은 구조변화를 겪어온 모습을 보여주는데 그 많은 변화 중에서 특히 국별 수출규모의 서열변화를 갈음해 보자.

 2008년 수출규모 국별 서열은 1위 독일, 2위 중국, 3위 미국, 4위 일본, 5위 불란서, 6위 이태리, 7위 네덜란드, 8위 캐나다, 9위 영국, 10위 한국 순이었는데, 2012년 서열은 1위 중국, 2위 미국, 3위 독일, 4위 일본, 5위 불란서, 6위 한국, 7위 네덜란드, 8위 러시아, 9위 이태리, 10위 영국으로 지난 5년 사이에 특기할 만 한 사항은 중국의 1위로 2조 억불 이상 수출국이며, 미국과 독일이 근소한 차로 1.5조 억불 전후의 수출국이다. 뒤이어 일본이 0.8조 억불, 네덜란드 0.6조 억불 그리고 0.5조 억불 대에 불란서, 한국, 러시아가 속해 있으며, 이태리와 영국은 0.4조 억불 선으로 밀려나 있다.

한편 2013년 7월 8일 현재 포천 글로벌 500 국별 기업의 수는 미국 132개, 중국 89, 일본 62, 불란서 31, 독일 29, 영국 27, 한국 14개, 네덜란드 12개이다.

 국별 대기업 수를 수출서열과 연관시켜보면 대체로 대기업의 수와 수출규모 사이에는 높은 상관관계가 있음을 직감적으로도 이해할 수 있는데 여기에 유독 독일만은 예외로 눈에 띈다.

독일의 수출서열은 2002년까지는 미국에 이어 2위였으나 2003년부터 2008년까지 1위를 지켜오다가, 2000년 10위였던 중국이 불과 9년 사이에 1위로 치고 올라오는 바람에 2위로 밀렸고 2010년부터는 근소한 차로 미국에 이어 3위를 견지해 오고 있다.

주지하는 바대로 독일은 미국 발 금융위기가 터진 2008년 이후 가장 심대한 충격과 타격을 받고 있는 유로 존을 버텨주고 있는 거의 유일한 나라다. 독일이 경제규모면에서 비슷한 국가들과 대기업 수에서는 유사하면서도 강한 수출역량을 지니고 있다는 사실은 특히 2008 글로벌 금융위기 후 독일에는 대기업과 더불어 히든 챔피언이라는 이름의 강한 중견 글로벌기업들이 존재하고 있음을 부각시켜 주었다.

 히든 챔피언이라는 말은 하버드 레비트(Theodore Levitt)가 독일인 학자이며 컨설턴트인 헤르만 지몬(Hermann Simon)과의 대담 중에 사용한 것을 그 후 지몬 박사가 독일 경영저널에서 그리고 자신의 경영저서 제목으로 사용하면서 널리 인용되게 되었다.

 상대적으로 큰 나라가 아닌데도 독일이 왜 수출 강국인가에 대한 질문에 답하고자 연구한 책이 ‘21세기 히든 챔피언’이라는 그의 저서다.

그는 세상에 별로 알려지지 않았지만 세계 틈새(niche)시장을 주도하는 중견기업을 히든 챔피언이라 부르고 있는데 히든 챔피언은 2012년 현재 전 세계에 약 2,700여개가 있으며 그 반(半)정도를 독일이 차지하고 있고 이들이 독일수출의 25%정도를 담당하고 있으면서 지난 10년간 약 100만개의 일자리를 만들었다고 한다.

 그는 히든 챔피언으로부터 대기업에게든 중소기업에게든 도움이 될 교훈으로 다음과 같은 경영전략 메시지를 전해 준다.

1) 성장(成長)을 중시하고 시장주도(主導)에 열을 올려라.

2) 표적시장(target market)은 좁게, 일(work)은 가치사슬(value chain)을 심화시키는 방향으로 접근하라.

3) 작은 시장을 대상으로 글로벌 규모로 전개하여 시장을 크게 하라.

4) 연구개발(R&D)에 의한 혁신에 주력하되 혁신은 기술과 고객니즈와의 통합에 초점을 맞추어라.

5) 기술도 물론 월등해야 하지만 고객밀착(closeness to customer)기술이 힘이 되게 하라.

6) 강한 충성심과 고품질의 종업원으로 조직을 운영하라.

7) 원칙에선 강하고 세부적으로는 적극적 참여와 유연성을 살리는 리더십을 발휘하라.

이제 이들을 종합해 보면 히든 챔피언들은 기존의 경영유행(fads)이나 많은 경영권위자들(gurus)의 가르침이나 대기업 경영방식과는 엄청 다르게 일을 수행하고 있음을 알 수 있다.

이들은 어필속성(ANA)의 미소한 차이에 민감하게 반응하는 글로벌 레벨의 틈새시장을 대상으로 니즈맞춤혁신을 전개하여 특유의 독자첨단기술로 어필속성을 충족시키며 글로벌 성공기업으로 가는 모습을 집약적으로 보여주는 것으로 이해된다.

한편 한국의 히든 챔피언으로 불릴 수 있는 한국의 강소기업들도 유사한 특성을 내보이고 있는데 그간 매스컴을 통해서 알려지기 시작한 몇 개의 국내 강소기업들의 특징을 잠시 보자.

1) 절삭공구 end mill 분야에서 세계 최고의 정밀도(ANA)를 원하는 고객니즈를 최고의 독자 첨단정밀기술로 충족시키고 있는 와이지원

2) 유럽선진국에서 고수준의 분자진단 시장니즈(ANA)를 분자진단 원천기술로 충족시키며 부상하고 있는 세계바이오 강자 씨전(Seegene)

3) LCD TV용 광학필름분야에서 보다 선명한 화면(ANA)을 초정밀 기술로 실현시키며 3M을 능가한 세계 1위의 작은 거인 미래나노텍

4) 검안기 및 안과용 진단 현미경 분야에서 속도와 정밀도(ANA)를 원하는 시장니즈를 세계최고의 초정밀렌즈설계능력으로 세계 최강자가 된 광학기업 휴비츠

5) 세계 보안시장에서 원하는 고화질 영상(ANA)을 고화질의 H/W 및 S/W의 영상장치로 충족시키고 있는 숨은 강자 아이디스

6) 안정적이고 효율적인 약국자동화요구(ANA)를 약포장 자동화시스템으로 충족시키고 있는 선두주자 JVM

7) 건축산업의 시뮬레이션(simulation)분야에서 최고정확도(ANA)를 요구하는 시장요구를 건축설계 디자인 소프트 웨어(S/W)로 세계를 석권하고 있는 MIDAS IT

이들의 공통점도 역시 어필속성(ANA)의 미소한 차이에 민감하게 반응하는 글로벌 레벨의 틈새시장을 대상으로 니즈맞춤혁신을 전개하여 앞선 기술로 세계틈새시장을 주도하고 있다는 사실이다. 그리고 이를 위해 기술제일주위라는 단순 룰(simple rules)로 전 직원들을 무장시키고 적극적인 참여와 자율로 자기조직화(self-organization)을 통해 창의성과 혁신을 발휘토록 하는 경영토양과 리더십이 추구되고 있다는 점이다.

그러면 어필속성(ANA)의 차이에 덜 민감하게 반응하는 고객니즈의 경우에는 어떤 전략적 접근이 바람직할까? 이 경우엔 기본속성이 덜 충족됨으로써 아예 관심조차 갖질 않는 고객이 얼마나 되는지를 파악하여 이들로 하여금 지불의향을 갖도록 미충족(unmet) 기본속성을 충족시키기 위한 점진혁신(incremental innovation)이 추구되어야 한다.

한편 구매력은 있으나 아직 기술력이 부족하여 충족되지 않고 있는 대기니즈(waiting needs)를 위해서는 급진혁신(radical innovation)이나 빅뱅혁신(big bang innovation)이 추구되어야 한다.

이와 같이 니즈맞춤혁신은 어필속성의 차이에 지불의향수준이 어떻게 반응하느냐에 따라서 달리 접근되어야 한다.

그 리고 니즈맞춤혁신은 또한 니즈진화의 형태 즉, 소폭진화(minor evolution), 대폭진화(major evolution), 대도약진화(quantum evolution), 무진화(no evolution), 격변진화(panic evolution)등에 따라서 달리 접근되어야 한다.

요컨대 Seek Norm & Get-to-Norm의 니즈맞춤혁신논리에 따라 소폭진화의 경우에는 점진혁신을, 대폭진화에는 급진혁신을 대도약진화에는 빅뱅혁신을 추구해야 한다.

이 제 시각을 좀 달리하여 자원빈국, 제조업강국, 기술인력 보유국인 우리가 이후 니즈맞춤혁신을 추구하는데 있어서 어떤 정책적 접근이 소망스러울까를 생각해 보면, 이제까지 우리 경제를 견인해 온 대기업 혁신방식과 강소・중견기업을 키우는 조화된 정책이 바람직하리란 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

이런 의미에서 독일의 히든 챔피언은 우리가 계속 주목할 대상임에 틀림없다.

 

글 / 김인호 한양대 명예교수. 다이나믹 매니지먼트 학회장

 

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